Стратегія управління підприємством

Содержание: ВСТУП 3 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 8 1.1. Сутність стратегій управління та їх класифікація 8 1.2. Основні методичні підходи до формування стратегії управління підприємства 30 Висновки до 1 розділу 43 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ТОВ «ОАЗИС» 44 2.1. Характеристика діяльності ТОВ «Оазис» 44 2.2. Аналіз середовища функціонування ТОВ «Оазис» 48 Висновки до 2 розділу 66 РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 67 3.1. Формування нових підходів до вдосконалення стратегії діяльності підприємства спрямованих на покращення ефективності та результативності 67 3.2. Основні напрями по удосконаленню стратегічних цілей підприємства 83 Висновки до 3 розділу 96 ВИСНОВКИ 98 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 103 ДОДАТКИ 107

Вступление: Нова стадія розвитку людства – «постіндустріальна епоха», яку відомий англійський економіст П. Друкер назвав «епохою, що не має закономірностей» і яка ознаменована зародженням технології стратегічного управління підприємством, вимагає нових підходів до формування структур управління організацією. Аналізуючи методи управління сучасними компаніями з позиції кібернетики, можна зазначити, що в умовах інтенсифікації і глобалізації конкуренції, швидкого технічного і технологічного розвитку, світових економічних криз, негативних демографічних чинників зовнішні критерії стають частиною внутрішньофірмового управління, а отже, систему управління підприємством потрібно будувати на засадах синергетики (самоорганізації і саморозвитку). Ефективність будь-якого підприємства багато в чому залежить від того, наскільки його керівництву вдається освоїти й практично застосувати передові методи управління, що забезпечують перетворення діяльності підприємства відповідно до реальних вимог ринкової системи господарювання. Впродовж ХХ століття демонструвався бурхливий розвиток знань в області керівництва підприємствами, що споконвічно складалося в здійсненні владних повноважень. Однак, надалі, у міру розвитку класичної теорії організації, зміст керівництва підприємствами розширювався за рахунок включення в нього функції організації, потім – планування й, нарешті, із середини минулого століття – функції управління. Різні етапи формування поглядів на зміст керівництва знайшли відбиття у вживанні різних назв посад керівників підприємств: начальник, директор, керівник, менеджер. Сучасні ринкові умови є постійним чинником розвитку менеджменту підприємств, що наповнює його усе новим і новим змістом, що відповідає потребам вирішувати завдання, які виникають через змінний характер середовища. Відомо, що менеджмент здійснюється за допомогою низки функцій: прогнозування, планування, організації, мотивації, регулювання, координації, контролю, обліку тощо. Будь-який компонент менеджменту підприємства вимагає своєї матеріалізації у вигляді певних елементів і зв'язків: служб, посадових осіб, методів прийняття рішень, форм взаємодії, видів підпорядкованості, координації й т.п. Якщо необхідний компонент менеджменту «не встановлений», то й відповідні йому завдання не вирішуються, що означає провал у відповідній сфері керівної діяльності на підприємстві. Це й обумовлює актуальність постійного вдосконалювання системи проектування структур управління. На жаль, до теперішнього часу, як у теорії, так і в практиці підприємств є чимало протиріч і неоднозначних думок щодо структур управління, її об'єктів, границь впливу, а звідси й неможливість систематичного вдосконалювання кваліфікації керівного персоналу, що зменшує якість керуючої діяльності на підприємствах. Однією з актуальних проблем є подолання неоднозначності в розумінні співвідношення функції організації в складі менеджменту й організації як загальної характеристики якості здійснення будь-якої діяльності. У результаті цього на більшості підприємств практично не проводиться цілеспрямована й систематична робота з моніторингу діючої організації або її вдосконалення. Це означає, що багато в чому не використовуються значні резерви, які притаманні будь-якої організації, виявлення яких виливається в реальне зменшення непродуктивних видатків, прискорення процесів, розширення сфери впливу підприємства на ринку. Ідея нових підходів до проектування організацій належить провідним західним ученим в галузі економіки і менеджменту П. Друкеру, І. Ансоффу, М. Хаммеру і Дж. Чампі та ін. Пітер Друкер у своїй доповіді «Бізнес і управління», яку він зробив на загальноамериканській конференції «Створення нових організацій» (1994 р.), зауважив, що у новому столітті основи діяльності компаній набудуть принципових змін, а саме: відбудеться перехід від компаній, що «ґрунтуються на раціональній організації», до компаній, «що ґрунтуються на знаннях і інформації». І. Ансофф в книзі «Стратегічне управління» обґрунтовує пряму залежність успішності реалізації обраної стратегії від ефективності організаційних змін на підприємстві. М. Хаммер і Дж. Чампі запропонували якісно нову концепцію внутрішньофірмового менеджменту, яку вони виклали у книзі «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції у бізнесі». Ця концепція передбачає докорінний перегляд традиційних основ побудови компаній і їх організаційної культури, радикальне перепроектування бізнес-процесів. Стратегічне управління— це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись. Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління. Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства робить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи. Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів і послуг, в технології, організаційних формах підприємств і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фірмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко змінюється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними» методами, не можуть забезпечити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбутнього, а отже, і виживання. Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведін¬ковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей. Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників: галузевої приналежності; розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей); типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; характерних рис виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; рівня управління; рівня кваліфікації персоналу тощо. Різні підходи до побудови системи стратегічного управління1 потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління. Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як ін-струментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення під-приємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечен¬ня його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі. Мета дипломної роботи: вдосконалити стратегію управління підприємством. Основні завдання дипломної роботи: • вивчити поняття управління; • з’ясувати сутність стратегій управління та їх класифікацію; • дослідити основні підходи до проектування структури управління; • здійснити аналіз стратегії управління ТОВ «Оазис»; • впровадити логістичні засади перетворення організаційних структур управління; • провести аналіз ефективності нової стратегії управління підприємством. Об’єкт дослідження: система управління в ТОВ «Оазис». Предмет дослідження: стратегія управління підприємством. Інформаційною базою є праці вітчизняних та зарубіжних науковців, нормативно-законодавча база та звітність підприємства.

Выводы: На основі дослідження, проведеного у дипломній роботі, можна зробити наступні висновки. Одним з реальних напрямів підвищення ефективності менеджменту є видозмінення традиційних структур управління, заснованих на вузькій функціональній спеціалізації, і перехід до нових управлінських структур, орієнтованих на ринкові відносини, нові форми господарювання, підприємницьку активність, інтеграційні тенденції в соціально-економічному середовищі. Згідно з виробничою й загальною структурою підприємства формуються конкретні органи управління (нею). Водночас поділ праці у сфері управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління. Це означає, що управлінських персонал підприємства поділяється на, лінійний та функціональний (штабний, апаратний). Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом. Функціональний же персонал допомагає лінійному керівництву виконувати функції управління своїми підрозділами (службами, відділами). При цьому між лінійними керівниками та посадовими особами апарату виникають певні організаційні відносити. Сутність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою. Структура управління організацією - сукупність спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємозалежних у процесі обґрунтування, розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Організаційна структура управління будь-яким суб’єктом господарювання – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів. Ієрархія управління - інструмент для реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи. Чим вище ієрархічний рівень, тим більше обсяг і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних рішень і доступ до інформації. Одночасно ростуть і вимоги до кваліфікації й особиста воля в управлінні. Чим нижче рівень - тим більше простота рішень, частка оперативних видів діяльності. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Елементами структури є окремі працівники, служби й інші ланки апарата управління, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими. Визнання наявності «проектування структури управління» цілком аналогічно розумінню того, що поряд з будь-якою функцією менеджменту є розуміння наявності особливої професійної діяльності, пов'язаної з даною функцією. Наприклад, планування, що включає специфічну «техніку» планових розрахунків, що здійснюються професійними працівниками – плановиками, також дає підставу для розуміння розходжень у здійсненні планування як функції менеджменту й планової діяльності. Без повної ясності в цих питаннях неможливе ефективне й професійне керівництва підприємствами. Проектування структури управління у цілому не розглядається як особливий об'єкт менеджменту, внаслідок чого відсутній у явному виді й відповідний суб'єкт керівництва цією діяльністю. Функціональна структура організаційного менеджменту повинна відображати весь часовий спектр організації, що проявляється: щодо здійснення діяльності – у порядку прийняття організаційних рішень і організаційного проектування; у процесі діяльності – у порядку організаційного розпорядництва й контролю здійснення організаційних рішень; після здійснення діяльності – у порядку організаційної діагностики й аналізу відповідності організації програмі цілей і завдань підприємства. Організаційна схема - це статичний малюнок, що складається з вертикальних і горизонтальних ліній. Неформальна організація динамічна, і всі можливі зв´язки всередині неї дуже важко відобразити. У неформальній організації немає менеджерів, але в ній є лідери. Вона не має ієрархії влади, зв´язки в ній - громадські. В ній немає формальних правил, вона керується вільно, за допомогою суспільних норм. В другому розділі було здійснено аналіз структури управління підприємством ТОВ «Оазис». Місією підприємства є забезпечення ринку дитячим одягом та іграшками із метою задоволення попиту, а також отримання прибутків від діяльності та забезпечення справедливої винагороди працівникам фірми. Аналіз показників діяльності показав наступне: слід відмітити позитивну тенденцію щодо зростання обсягу реалізації продукції підприємства в 2010 році порівняно із 2009 роком. Виручка від реалізації зросла на 35,91%, а собівартість на 98,41%. Зростання собівартості опереджає зростання виручки від реалізації, що є негативним моментом. Основними факторами, що спричинили зростання собівартості продукції є підвищення закупівельних цін. Тому слід вживати заходи по збільшенню обсягів реалізації продукції ТОВ “Оазис” має чітко визначену структуру управління, розподілення обов’язків і відповідальності. Дана структура – лінійно-функціональна. Її особливостями є: наявність функціональних ланок; функціональні спеціалісти здійснюють не лінійний вплив на нижній рівень, а функціональний. В третьому розділі було розроблено напрямки вдосконалення проектування структури управління підприємством. У більшості вітчизняних організацій існуюча ОСУ склалася як результат стихійного розвитку бізнесу, віддзеркалення життєвого шляху становлення організації. Її формування визначалося волею підприємців-засновників. Як правило, така структура погано пристосована для адекватного реагування на виклики сьогоднішнього дня. Інтуїтивно розуміючи це, керівники проводять ротацію кадрів, влаштовують реорганізацію і приступають до моделювання структури на нових принципах, враховуючи інтереси бізнесу і його логіку. Практика показує, що управління змінами ОСУ може відбуватися в різноманітних ситуаціях і мати різні форми реалізації. Ключовим об'єктом перетворень стають зв'язки, що виникають між внутрішніми елементами, кадровими параметрами організації, різними видами загроз, основними інструментами управління змінами. Насамперед необхідно чітко виявити ці зв'язки, а потім зробити обґрунтовані оцінки адекватності стану організації й інструментарію реалізації змін. Достатньою умовою успішних організаційних перетворень стає наявність чинників стабільного розвитку середньотермінової перспективи (наприклад: сприятлива можливість доступу до передової технології, сприятлива ринкова кон'юнктура за наявності конкурентної переваги, можливість інвестування тощо) або ж назріває проблема, яка являє собою загрозу для організації. Треба провести велику роботу щодо формування оптимальної структури управління ТОВ «Оазис», що дасть змогу встановити раціональне співвідношення чисельності керівників, спеціалістів і інших управлінських працівників-виконавців. Актуальним завданням управління досліджуваним підприємством є забезпечення конкретної участі кожного працівника у виконанні тих або інших управлінських функцій. Тому необхідно розмежовувати функції управління між штатним управлінським персоналом, органами управління та працівниками. В апараті управління підприємства є працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією її виконання, мотивацією та контролем. Подальша спеціалізація та поділ праці відбувається шляхом конкретизації окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріплення їх за функціональним підрозділом чи працівником. Дослідження показало, що функціональний поділ праці в ТОВ «Оазис» виражає загальні риси процесу праці трудового колективу. Організаційна структура управління на досліджуваному підприємстві є лінійно-функціональною. У цілому вона відповідає сучасним вимогам і завданням, які стоять перед ТОВ «Оазис» і є досить гнучкою. При функціональній підпорядкованості керівник має право віддавати вказівки за конкретною виробничою функцією, незалежно від того, хто її виконує. Таким чином, аналіз ефективності управлінської діяльності в підприємницьких структурах має давати змогу виявити резерви її підвищення.

Литература:  1. Ансофф И. Стратегическое управление пер. с анг. Л.И. Евенко; предисловие к руському изданию Л. И. Евенко. / Ансофф И. ; – М.: Экономика, 1989. – 519 с. 2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. / Д.М. Гвишиани – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с. 3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке пер. с англ. Н. М. Макаровой; предисловие к русскому изданию П. Друкера. / Друкер П. – М.: СПб.-К.: Вильямс, 2000. – 270 с. 4. Колосов А.Н. Адаптивная организация деятельности предприятия / А.Н. Колосов – Луганск: Изд-во ВНУ им. В. Даля, 2008. – 440 с. 5. Катренко А. В. Системний аналіз об'єктів та процесів комп'ютеризації: навч. посібник / А. В. Катренко– Львів: «Новий світ-2000», 2003. – 427 с. 6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. учебник для ВУЗов./ М.И. Круглов –– М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с. 7. Колпаков В.М. Методы управления./ В.М Колпаков – К.: МАУП, 1997. - 160 с 8. Мильнер Б. З. Теория организации: курс лекций / Мильнер Б. З. – М.:ИНФРА, 1998. – 336 с. 9. Плант Р. Электронная коммерция: стратегическое развитие./ Р. Плант– СПб.:Питер, 2001. 10. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг; пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. –СПб.: Питер,2004. – 512 с. 11. Тихонравов Ю.В. Теория управления: / Ю.В. Тихонравов–Учеб. курс. - М.: Вестник, 1997. - 336 с. 12. Цигилик І. Функції управління. Їх суть і роль у системі менеджменту// І.Цигилик – Наукові вісті інституту менеджменту та економіки. – Івано-Франківськ. – 2002, № 1. – С. 103-106. 13. Хміль Ф.І. Становлення сучасного менеджменту в Україні (проблеми теорії практики)./ Ф.І. Хміль– К., 1996. 14. Джексон Грейсон младший. Американский менеджмент на пороге XXI века / Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл –пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 319 с. 15. Кондратьев В.В., Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 6. / В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова – М.: ИНФРА-М, 1999. – 272 с. 16. Ладико І.Ю. Загальний менеджмент. навчальний посібник./ І.Ю.Ладико, В.Г Сумцов. – Луганськ: Видавництво Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля, 2004. – 282 с. 17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие; под ред. И.И. Мазура. / И.И.Мазур, В.Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с. 18. Некрасов В.И. Формирование и развитие региональной сетевой экономики: теория и практика./ В.И.Некрасов, В.В. Рябцун– Ижевск: Изд-во Института экономики и управления УдГУ, 2002. 19. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. / М. Хаммер, Дж. Чампи – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287 с. 20. Царев В.В. Организационно-экономические преимущества применения электронной коммерции // В.В. Царев, А.А. Канторович – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2004. 21. Хаммер M. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе./ M.Хаммер, Д.Чампи – СПб. Питер, 2000. –332 с. 22. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи ; пер. С анг. Ю. Е. Корниловой ; предисловие от автора Дж. Чампи. – М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2006. – 287 с. 23. Джонсон Р. Системы и руководство (теория систем и руководство системами)/ Р.Джонсон, Ф.Каст, Д.Розенцвейг – М.: Советское радио, 1971. – 648 с. 24. Кредісов А.І. Менеджмент для керівників. / А.І. Кредісов, Є.Г. Панченко, В.А. Кредісов– К.: Знання; КОО, 1999. – 556 с. 25. Мескон М. Основы менеджмента: (пер. с анг.) / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори – М.: Дело, 2000. - 700 с. 26. Туровец О.Г. Организация производства и управления предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родинов и др. под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 528 с. 27. Журавлев П.В. Теория системного менеджмента: Учебник. / под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Сегедова, В.Г. Янченко. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 512 с. 28. Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с. 29. Гірняк О.М. Нормативи чисельності управлінського персоналу – важливий фактор формування організаційних структур управління // О.М Гірняк – Поліграфія і видавнича справа. Наук.техн. зб. УАД, № 40. – Львів, 2003. – С. 129-134. 30. Гірняк О.М. Нормативи чисельності управлінського персоналу – важливий фактор формування організаційних структур управління // О.М Гірняк – Поліграфія і видавнича справа. Наук.техн. зб. УАД, № 40. – Львів, 2003. – С. 129-134. 31. Довбня С.Б. Актуалізація методичних аспектів формування організаційних структур управління / С.Б. Довбня // Вісник Національної металургійної академії України. – 2008 р. 32. Новаківський І.І. Логістичні засади перетворення організаційних структур управління / І.І. Новаківський // Вісник Національного університету “Львівська політехніка”. – 2008 33. Кондратьев В.В. Ресурсний менеджмент – складова виробничого менеджменту/ О.Є. Кузьмін, Н.Б. Ярошевич // Наук. записки УАД. – Львів. – 2001, вип. 4. – С. 102-106. 34. Рехлецький Є. Ринкові економічні системи: проблеми структуризації, типологізації і становлення в перехідних економіках / Є. Рехлецький // Соціально-економічні дослідження в перехідний період (щорічник наукових праць). НАН України, інститут регіональних досліджень. – Львів: ІРД. – 1997, вип. ІІ. – С. 258-263. 35. Bass B.M. Organizational decision making. - Irwin: Homewood, 111, 1983. - 223 p. 36. Canovan M. Nationhood and Political Theory. - Cheltnham: Edward Elgar, 1996. - 423 р. 37. Hammer М. Reengineering Work: Don't Automate-Obliterate. – Harward Business Review, 1997.