Поиск по каталогу
расширенный поиск
Украина, г.Киев
тел.: (066)772-50-34
(098)902-14-71
(093)107-18-04

email: info@7000.kiev.ua
Менеджмент»Менеджмент організацій»

Управління конфліктами в закладах здоров’я (за матеріалами Київського обласного онкологічного диспансеру)

Карточка работы:128
Цена:
Тема: Управління конфліктами в закладах здоров’я (за матеріалами Київського обласного онкологічного диспансеру)
Предмет:Менеджмент організацій
Дата выполнения:2007
Специальность (факультет):Менеджмент організацій
Тип:Дипломна робота
Задание:
ВУЗ:Міжрегіональна Академія Управління (МАУП)
Содержание:ВСТУП 3 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ У ЗАКЛАДАХ ОХОРОНИ ЗДОРОВ’Я 6 1.1. Сутність конфліктів та причини їх виникнення у закладах охорони здоров’я 6 1.2. Класифікація конфліктів 17 1.3. Методи управління конфліктними ситуаціями в закладах охорони здоров‘я 24 РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ У КИЇВСЬКОМУ ОНКОЛОГІЧНОМУ ДИСПАНСЕРІ 39 2.1. Організаційно-економічна характеристика Київського онкологічного диспансеру 39 2.2. Аналіз особливостей здійснення управління персоналом Київського онкологічного диспансеру 39 РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ КИЇВСЬКОГО ОНКОЛОГІЧНОГО ДИСПАНСЕРУ ВРАХОВУЮЧИ НАДБАННЯ СУЧАСНОЇ НАУКИ 60 3.1. Запровадження ефективної системи управління конфліктами у Київському онкологічному диспансері 60 3.2. Вдосконалення комунікаційних процесів як метод управління конфліктами 64 ВИСНОВКИ 88 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 93
Курс:5
Реферат:
Язык:укр
Вступление:Громадське життя не може існувати без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей, як окремих людей, так і малих та великих колективів. Постійно виникають розбіжності думок і різного роду суперечності, що нерідко переростають у конфлікти. Соціальна організація підприємство або трудовий колектив, де здійснюються різного роду види діяльності, не може уникнути проблеми улагоджування конфліктів. Зазвичай конфлікт у соціально-трудовій сфері сприймається як ненормальне явище: збій у роботі, перешкода для реалізації стратегічних цілей. Негативне сприйняття цілком обґрунтоване, тому що будь-який конфлікт несе в собі заряд величезної руйнівної сили: порушується процес нормального функціонування підприємства, руйнуються стосунки між людьми, нерідко завдання розв’язання конфлікту супроводжується звільненням частини співробітників. Однак, відсутність конфліктів слід вважати свідченням застою, стагнації. Конфлікт — це показник розвитку, фактор динамічної стабільності організації. Необхідне управління процесом, завданням якого є запобігання виникненню негативної взаємодії, а також надання неминучим конфліктним ситуаціям конструктивного характеру. Донедавна в системах управління підприємствами та організаціями були відсутні працівники-конфліктологи, а в посадових інструкціях керівників і фахівців функцій управління, запобігання та розв’язання конфліктів не було. У їхні обов’язки входило лише створення «нормального морально-психологічного клімату», що насправді означало маскування наявних, неминучих у колективі, суперечностей і конфліктних зіткнень. Там, де конфлік¬ти виникали, їх розв’язання покладалося, зазвичай, на профспіл¬ки та інші громадські організації. Звичайно, улагоджувати конфлікти доводилося і керівникам, але результат утручання залежав від особистого їхнього досвіду та інтуїції. Сьогодні система управління персоналом уключає функції з управління конфліктами та стресами. Зокрема, підсистема трудових відносин виконує такі функції, як аналіз і регулювання групових та особистісних стосунків і стосунків із керівництвом; управління виробничими конфліктами та стресами; проведення соціально-психологічної діагностики; дотримання етичних норм стосунків; управління співпрацею із профспілками. Підсистема соціального розвитку включає функцію управління соціальними конфліктами та стресами. Функції управління виробничими й соціальними конфліктами, а також стресами повинні виконуватися не тільки керівниками, але й фахівцями-конфліктологами та спеціально створеними підрозділами. У багатьох великих і середніх організаціях ці функції може бути покладено на відділи трудових відносин. Управління конфліктами, як і управління персоналом у цілому, повинно здійснюватися з урахуванням складності та багатоаспектності трудових відносин у всіх напрямах — між роботодав¬цем (підприємцем) і найманими робітниками; між адміністрацією підприємства (фірми) та профспілковим комітетом, радою трудового колективу; між начальником і підлеглими; між окремими працівниками чи групами-суміжниками, що виконують взаємозалежні трудові операції. Останнє пояснюється тим, що трудові відносини формуються під впливом факторів соціального середо¬вища та функціональної взаємодії, залежать від правових норм і трудових традицій, є основою конструктивного розв’язання конфліктів, що виникають у процесі трудової діяльності. Актуальність теми пояснюється необхідністю для менеджера навчитися керувати конфліктом, знати закономірності його протікання та шляхи його вирішення, а також бути обізнаним у галузі психології особистості та соціальної психології. Кожен менеджер повинен володіти мистецтвом вирішення конфліктів заради позитивного психологічного клімату в колективі, без якого не можлива творча, ефективна діяльність. Об’єкт дослідження – Київський онкологічний диспансер. Предмет дослідження – система управління конфліктами в організації. Мета роботи - полягає в дослідженні процесу управління конфліктами в організації та розробці шляхів його вдосконалення. Завдання дипломної роботи: - розглянути теоретичні основи конфліктів, їх види та шляхи подолання в організації; - дослідити систему управління конфліктами в Київському онкологічному диспансері; - розробити шляхи удосконалення управління конфліктами в Київському онкологічному диспансері. Для написання роботи було використано наукову літературу зарубіжних та вітчизняних авторів, а також статті періодичного друку і дані внутрішньої звітності організації.
Объём работы:
90
Выводы:В результаті проведеного дослідження було зроблено наступні висновки. Суть конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома і більш сторонами (конкретні особи або групи). Кожна зі сторін, що беруть участь у конфлікті, робить усі, щоб була прийнята її точка зору або ціль, і заважає іншій стороні робити той же саме, тому конфлікт асоціюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, напругою й іншими негативними явищами. Організаційний конфлікт - це інтерактивний стан, що виявляється в розбіжностях, розходженнях або несумісності між індивідами і групами. Це процес розвитку і розв’язання суперечливості взаємодій і взаємин членів організації в контексті організаційного функціонування. Конфлікт — складне психологічне явище, що може мати багато різновидів залежно від причин виникнення, кількості і складу учасників, форми вияву, результатів та ін. Ко¬жен конфлікт розвивається і має певну послідовність стадій. Під час конфлікту його учасники займають різні (часто — про¬тилежні) позиції, по-різному усвідомлюють та переживають си¬туацію, що виникла. Для попередження і вирішення конфліктів доцільно дотримуватись певної послідовності психологічно оптимальних дій з урахуванням конкретної ситуації. Існує думка, що конфлікт завжди небажаний, що його треба негайно дозволяти, оскільки він руйнує людські взаємини, негативно позначається на результатах спільної роботи. До позитивних функцій конфліктів відносяться: 1. Розрядження напруженості між конфліктуючими сторонами; 2. Одержання нової інформації про опонента; 3. Зімкнення колективу організації при протиборстві з зовнішніми труднощами, зовнішнім ворогом; 4. Джерело інновацій, стимулювання до змін і розвитку; 5. Зняття "синдрому покірності" у підлеглих; 6. та інші позитивні сторони. Профілактика конфліктів - це їхнє попередження в широкому змісті слова. Ціль профілактики конфліктів - створення таких умов діяльності і взаємодії людей, що мінімізували б імовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними. Попередити конфлікти набагато легше, ніж конструктивно розв’язати їх. Як показує практика, профілактика конфліктів не менш важливе, чим уміння конструктивно їх вирішувати. При цьому вона вимагає менших витрат сил, засобів і часу і попереджає навіть ті мінімальні деструктивні наслідки, що має будь-який конструктивно дозволений конфлікт. Існують різні способи або стилі поводження для регулювання міжособистісних конфліктів в організації. Р.Блейк і Дж. Мутон (1964 р.) уперше запропонували концептуальну схему для класифікації типів або стилів керування конфліктами на міжособистісному рівні, що складається з 5 типів: примус, відхід, згладжування, компроміс і дозвіл проблем. У 1976 р. ця схема була небагато модернізована К. Томасом. У 1985 р. М. Рахим, використовуючи аналогічну концептуалізацію, запропонував свою класифікацію. При вирішенні конфліктів найбільш психологічно ефек¬тивними є такі напрями: 1) попередження розвитку і накопичення відмінностей у оцінках, поглядах, цілях членів колективу — доцільне на ранніх стадіях розвитку конфлікту, коли протиборство ви¬являється ще не відкрито, а в непрямій, потайній формі (наприклад, «Чому я повинен працювати за інших?», «На¬що нам ці додаткові проблеми?» та ін.); 2) досягнення взаєморозуміння — передбачає в основному вплив на розум учасників, коли протиборство вже є оче¬видним, а кожна сторона прагне навести аргументи на свій захист, вибірково трактуючи ті чи інші факти. Учас¬ників слід спонукати до «стратегії переговорів»: розкласти конфлікт на складові, що дозволить знайти елементи збігу оцінок чи перспективної мети. Спочатку згода досягається лише у найбільш загальних чи навіть зовсім часткових мо¬ментах, що не є принциповими та болючими для учас¬ників конфлікту, а потім поширюється на інші питання; 3) переведення конфлікту з емоційного на інтелектуальний рівень — виявляється у забороні нетактовних нападок, об¬раз, погроз із метою подолання надмірного збудження сторін та регулювання їх взаємовідносин. Це має здійсню¬ватися спокійним голосом, без упередженості: підкреслю¬ється незначність приводу, через який виник конфлікт, та необхідність його вирішення, робиться спроба переклю¬чити увагу учасників на інші аспекти діяльності, не пов'я¬зані з предметом загострення стосунків між ними; 4) трансформація мотивів конфронтації (протиборства) у мотиви пошуку згоди — здійснюється за допомогою роз'яснення небажаних наслідків конфлікту для його учас¬ників та оточення (родичів, близьких, колективу тощо), аморальності боротьби заради задоволення власних егоїс¬тичних інтересів. Зміна позиції та пошук згоди не є про¬явом слабкості, поразки, це нормальний шлях регулюван¬ня взаємостосунків між людьми. З метою довести гіпотезу роботи було розроблено наступний план дій щодо вивчення причин конфліктів в організації та виявлення здатності вищого керівництва їх розв’язувати. 1. Оцінка темпераменту за методикою А. Бєлова. 2. Проведення тесту „Самооцінка агресивності”. 3. Визначення конфліктності працівників і керівників 4. Проведення тесту „Ефективний керівник” 5. Вивчення результатів дослідження та їх аналіз. 6. Надання рекомендацій керівникам відділів щодо знаходження стратегії вирішення конфліктів. Із проведеного тестування було виявлено, що у відділенні №5 Київського онкологічного диспансеру в структурі персоналу більше працівників, що при тестуванні виявили задатки високої агресивності, але при цьому у відділ менше конфліктів. У відділенні №5 більше конфліктів у персоналу між собою, але це можливо пояснити більшою осіб у колективі. Але при цьому конфліктів із керівництвом менше. Як видно за процентним співвідношенням конфліктів із керівництвом у відділенні № 5 значно менше ніж у відділенні №7. При тестуванні керівників відділів було виявлено, що вищу ефективність керівництва має керівник відділення №5, що можна співвіднести із меншою кількістю конфліктів між керівництвом і підлеглими у цьому відділі і колективі. Конкретними засобами вирішення конфлікту можуть бути: - вирішення проблеми, що стала причиною його виникнення; - компроміс, що базується на взаємних розумних поступках; - поступове згладжування протиріч; - відсторонення конфліктуючих від безпосереднього спілку¬вання на певний час, повне припинення стосунків між ними. Але конфлікти все одно присутні і тому керівникам відділів і тому в роботі надано рекомендації щодо визначення стратегії поводження у конфліктах. При проведенні аналізу комунікаційних бар'єрів у Київському онкологічному диспансері дослідники намагалися виявити комунікаційні ролі, що грають учасники спілкування. Аналіз цих ролей дозволяє зрозуміти, чому між якими-небудь підрозділами порушена зв'язок, де канали комунікації перевантажені і т.п., і вчасно ввести ті або інші посади (ролі), щоб усунути дефекти системи комунікації. Прикладом заходів щодо удосконалювання комунікаційних мереж може бути введення зв'язкових для забезпечення стійкого зв'язку між різними підрозділами, службами або соціальними групами, а також переміщення „сторожа” у вузлах перетинання великих комунікаційних потоків. При проведенні аналізу комунікацій також було виявлено недоліки в донесенні основних цілей і напрямків діяльності в організації до працівників. Звичайна нарада виконує такі функції, як передача інформації, оцінка ситуації, оцінка реакції співробітників, коректування спільних дій, вироблення рішень. Щоб ефективно використовувати наради, потрібно розібратися в їхніх перевагах і недоліках. Частково порушення комунікацій відбувається із-за впровадження певних організаційних змін. Далі робота велась у наступних напрямках: проаналізувати якість роботи керівників; проаналізувати якість роботи персоналу; виявити недоліки в мотивації персоналу; виявити недоліки в передачі інформації між рівнями управління; виявити недоліки в комунікаціях. Одним із етапів аналізу було проведення аналізу структури управління, організації діяльності та контролю на підприємстві. Також було запропоновано ввести посаду фінансового директора та перерозподілити обов'язки між комерційним та фінансовим директором. У рамках діапазону відповідальності посадова особа діє самостійно й особисто відповідає за позитивний результат. Завідувач Київського онкологічного диспансеру несе вищу відповідальність за діяльність підприємства в цілому, володіючи для цього всіма необхідними повноваженнями. З метою підвищення оперативності керування завідувач делегує повноваження по управлінню підприємством керівникам підрозділів (по напрямках) відповідно до визначеним їм діапазонам відповідальності. Далі було проведено аналіз управлінських якостей керівників другого та третього рівня. Наступним етапом аналізу стала оцінка якості праці персоналу. Для попередження конфліктів на підприємстві та підвищення ефективності комунікацій можна застосувати наступні заходи: необхідно розробити систему стимулювання праці персоналу, як матеріальну так і нематеріальну, провести заходи щодо знищення конкуренції та конфліктів між відділами, розробити корпоративні правила та норми. що обумовлять створення корпоративної культури, розробити план заходів щодо поєднання організаційних та персональних цілей.
Вариант:нет
Литература:1. Конституція України: Прийнята Верховною Радою України 28 червня 1996 р. - К.: Преса України, 1997. - 80 с. 2. Закон України “Основи законодавства України про охорону здоров’я” від 14.02.97р. №70/97-ВР. 3. Закон України “Про лікарські засоби” від 04.04.96р. №123/96-вр. 4. Закон України „Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)” / Відомості Верховної Ради. – 1999, № 12. 5. Закон України "Про пенсійне забезпечення" / Відомості Верховної Ради. – 1996, № 5. 6. Закон України "Про оплату праці" / Відомості Верховної Ради. – 1999, № 10. 7. Закон України „Про колективні договори і угоди” / Відомості Верховної Ради. – 1996, № 5. 8. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс. 2000. 9. Бандурка A M., Друзь В. А Конфликтология. — Харьков, 1997. 10. Белошапка В.А та ін. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм: Учеб. Издание для слушателей программ по стратег. Упр. И маркетингу / Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А.; (Отв. Ред. А.Г. Разумный); Междунар. ин-т бизнеса, Центр развития стратег. упр. и маркетинга. – К.: РИА «Триумф», 2001.-361с. 11. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом, №5 1999 12. Береговой І., Береговой Г. Становлення і розвиток науки управління: теоретико-методологічний аспект // Вісн. УАДУ, 2004. - № 4.- С.80-86. 13. Бойчак М.П., Голик Л.А.. Радиш Я.Ф., Жаховський В.О. Менеджмент у військовій медицині: теорія і практика (Монографія) / Передмова і загальна редакція проф.. В.Я. Білого – Одеса: „Укрінформ”, 2005 – 282с. 14. Бочаров М.К. Наука управления: Новый подход. - М.: Знание, 1990. - 64 с. 15. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Менеджмент в організації / Київський економічний ін-т менеджменту - "Екомен". — 3.вид., випр. — К. : Кондор, 2004. — 596с. 16. Водолазский Б. Ф., Гутерман M. П. Конфликты и стрессы. — Омск, 1986. 17. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2001. 18. Ермаков П. Н., Терехин В. А. Способ прогнозирования эффективности совместной деятельности на основе сочетания членов группы с разной функциональной латерализацией. // Методики социально-психологической диагностики личности и группы. М., 1990. С. 128-135. 19. Журавель В.И. Основы менджмента в системе здравоохранения (Монография) – К.: «Деснянская правда», 1994. – 336 с. 20. Журавлев А.Л. Роль системного подхода в исследовании психологии коллектива. // Психол. журн. I9S8. Т. 9. № 6. С. 53-64. 21. Журавлев А.Л. Социальная психология – М.: ПЕР СЭ, 2002, - 351 с. 22. Журавлев А.Л. Социальная психология личности и малых групп: некоторые итоги исследования // Психологический журнал. - 1993. - Т. 14. - № 4. – С.56-74. 23. Журавлев А.Л. Социальная психология – М.: ПЕР СЭ, 2002, - 351 с. 24. Ішмуратов К. І. Конфлікт і згода. — К., 1996. 25. Кармин А.С. Конфликтология.- Санкт – Петербург. 1999. 26. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. Посібник. – К.:КНЕУ, 2000.—224с. 27. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. -К.: Т-во "Знання", 2004. - 556 с. 28. Кузьмін О.Є., Громовик Б.П., Гасюк Г.Д., Ленвицька О.Р., Мельник О.Г. Менеджмент у фармації. Підручник. За ред. О.Є. Кузьміна, Б.П. Громовика. – Вінниця: Нова книга, 2005 – 448 с. 29. Лупьян Я. А Барьеры обвинения, конфликты, стрес. — Минск, 1986. 30. Нагаїв В.М., Конфліктологія. – К. 2004. 31. Пайке Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. 32. Позняков В.П. Психологические отношения субъектов экономической деятельности. М.: Изд-во «Институт психологии РАН». 2000. 33. Пушкар Р. М., Тарнавська Н. П. Менеджмент теорія та практика – К, 2005. 34. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приёмы деятельности руководителя.-Донецк:Стакер (Сер. "Деловая лит-ра"),1998.-448 с. 35. Савельєва В.С. Психологія управління. – К.2005. 36. Скотт Г. Джинні. Конфлікти: шляху подолання. Київ,1991. 37. Скотт Г. Джинні. Засоби вирішення конфліктів. Київ, 1991. 38. Скибицька Л.І. Конфліктологія. – К. 1999. 39. Социальная психология в трудах отечественных психологов. - СПб.: Изд-но «.Питер», 2000. 40. Скотт Д. Г. Конфликты: пути их преодоления. — К, 1991. 41. Каминская Т.М. Маркетинг в здравоохранении.- Харьков: Крок, 2000.-126с. 42. Коростелев В. Проэктный менеджмент: достижене целей, несмотря на ограничения // Персонал.- 2001-№4. 43. Кунц Г. О¢Донел С. Управление: систематический и ситуационный анализ управленческих функций / Пер. с англ. – М.: Прогресс – 1981. 44. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента / Пер. с англ. – М.: “Дело”, 1993. 45. Матвеева В. Аптечные учреждения: особености организации и учета.- Х.: Фактор, 2001-248с. 46. Методические рекомендации по организации снабженческо- сбытовой деятельности предприятия на основе маркетинга / Под ред. В.А. Шумаева; (Подгот.: А.С.Волков и др.). – 2-е изд., уточ. и доп..- М.: ин-т микроэкономики, 2004.-87с. 47. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Уч. пособие для сутд. вузов. Новосибирск. гос. акад. эк. и упр. – М.: Новосибириск: Инфра-М. – 2000. – 422 с. 48. Модели и методы управления персоналом: росийско-британсокое уч. пособие. Для магистр. спец. Московской высшей школы соц. и эк. наук / под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО „Бізнес-школа „Интел-синтез”, 2001 – 464 с. 49. Муpашко H.И. Упpавление пеpсоналом оpганизации.-К.: Компас,2004. - 329с. 50. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. – Навч. метод. пос. – К.: Знання 2002. – 311 с. 51. Панкратов В.Н. Искусство управлять людьми: Практические рекомендации. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2004. -144 с. 52. Пушкар Р.М. Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія і практика. – 3-тє видання, перероб. і доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2005. – 486 с. 53. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент:Учебник для вузов.-М.:Банки и биржи:ЮНИТИ, 1998. 54. Фатхудинов Р.А. Система менеджмента. – М.: Интел-Синтез, 1997. 55. Юридическая конфликтология. 1995. http://www.dist-cons.ru/con_mod.asp // Искусство бесконфликтного руководства (февраль 2003)
Дополнительная информация:

    Как купить готовую работу?
Все просто и по шагам:
1) Вы оставляете заявку на сайте (желательно с тел. и e-meil)
2) В рабочее время администратор делает Вам звонок и согласовывает все детали. Формирует счет для оплаты, если это необходимо.
3) Вы оплачиваете работу.
4) После получения подтверждения оплаты (от банка, сервиса Web-money) Мы передаем Вам работу.

Все работы по данному предмету (255)