Теоретичні основи управлінського консультування. Аналіз діагностики проблем клієнтської організації (на прикладі консультаційних пропозицій по реструктуризації підприємства «КЗСУ»). Основні результати консультаційних пропозицій для об’єкта дослідження.

Содержание:ВСТУП 3 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ 5 1.1. Види консультаційних послуг 5 1.2. Етапи управлінського консультування 10 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМИ КЛІЄНТСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (НА ПРИКЛАДІ КОНСУЛЬТАЦІЙНИХ ПРОПОЗИЦІЙ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА „КЗСУ”) 15 2.1. Реструктуризація підприємств та відновлення економіки 15 2.2. Визнання необхідності реструктуризації 21 2.3. Усвідомлення необхідності допомоги ззовні 23 2.4. Підприємство «Київський завод сантехнічного устаткування» до реструктуризації 25 2.5. Діагноз, поставлений консультантами 26 2.5.1. Характеристики ринку 26 2.5.2. Місце компанії на ринку 27 2.5.3. Продажі 27 2.5.4. Конкуренти 28 2.5.5. Фінансова ситуація 28 2.6. Рекомендації консультантів і їхнє виконання 29 2.6.1. Визначення стратегії 29 2.6.2. Розробка планів заходів 30 2.6.3. Удосконалювання управління 31 2.6.4. Проникнення в нові області бізнесу 32 РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ РЕЗУЛЬТАТИ КОНСУЛЬТАЦІЙНИХ ПРОПОЗИЦІЙ ДЛЯ ОБ’ЄКТА ДОСЛІДЖЕННЯ 34 3.1. Впровадження маркетингової стратегії 34 3.2. Результати виконання проекту 36 ВИСНОВКИ 38 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 43

Вступление:Актуальність дослідження. Консалтинг - це вид інтелектуальної діяльності, основне завдання якого полягає в аналізі, обґрунтуванні перспектив розвитку й використання науково-технічних і організаційно-економічних інновацій з урахуванням предметної області й проблем клієнта. Консалтинг існує в безлічі проявів, покликаних вирішувати ті або інші проблеми замовника. Професія консультанта дозволяє отримати досвід співпраці з компаніями, різних за видами діяльності, розміром, принципами організації і культурою бізнесу. Але щоб стати консультантом замало отримати диплом університету чи бізнес-школи, необхідно бути фахівцем, професійно і емоційно зрілою людиною, яка бажає і вміє постійно рухатися уперед. Саме професіоналізм, творчість та інноваційніcть є запорукою успішного консалтингу. Вивчення роботи з наданню консультаційних рекомендацій і пропозицій є дуже важливою для розвитку національної економіки і суспільства, покращення функціонування вітчизняних підприємств, що обумовлює актуальність обраної теми дослідження. В курсовому дослідженні було опрацьовано роботи Блинова А.О., Бутирина Г.Н., Добренькової Е.В., Калянова Г.Н., Карамушки Л.М., Коростелева В.А., Посадського А.П., Милана Кубра, Шліппе А., Швайцера Й. та ін., присвячені управлінському консультуванню. Отже, зважаючи на актуальність теми курсової роботи, метою дослідження є висвітлення сутності консалтингових послуг, обґрунтування консультаційних пропозиції на підприємстві та оцінка запропонованих консультаційних пропозицій. Об’єктом курсової роботи є діагностика консультантами проблем на рівні підприємства. Предметом дослідження виступають консультаційні пропозиції, здатні покращити роботу підприємства. Зважаючи на мету, об’єкт та предмет курсової роботи, були поставлені наступні задачі дослідження: - охарактеризувати види консультаційних послуг; - висвітлити етапи управлінського консультування; - розглянути реструктуризацію підприємств і відновлення економіки; - вказати необхідність визнання реструктуризації для підприємства – об’єкта дослідження; - обґрунтувати усвідомлення підприємством – об’єктом дослідження – необхідності допомоги ззовні – тобто з боку консультантів; - коротко охарактеризувати підприємство «Київський завод сантехнічного устаткування» до реструктуризації; - проаналізувати діагноз, поставлений консультантами; - дослідити рекомендації консультантів та їх виконання; - вказати основні результати консультаційних пропозицій для об’єкта дослідження. Теоретичною та методологічною основою даного курсового дослідження стало вивчення й творче переосмислення основних досягнень вітчизняної і зарубіжної науки в галузі управлінського консультування. Структура роботи складається зі вступу, у якому обґрунтовується актуальність теми курсового дослідження, вказуються мета й завдання, конкретизуються методи дослідження, трьох розділів, у яких здійснено вирішення основних завдань курсової роботи – перший розділ присвячений розгляду теоретичних основ управлінського консультування, у другому розділі здійснений аналіз діагностики проблеми клієнтської організації (на прикладі консультаційних пропозицій по реструктуризації підприємства „КЗСУ”), третій розділ включає основні результати консультаційних пропозицій для об’єкта дослідження. Завершують роботу узагальнюючі висновки за результатами дослідження та список використаних джерел.

Выводы:Отже, з проведеного дослідження можна зробити наступні висновки та узагальнення: - Консалтинг - це вид інтелектуальної діяльності, основне завдання якого полягає в аналізі, обґрунтуванні перспектив розвитку й використання науково-технічних і організаційно-економічних інновацій з урахуванням предметної області й проблем клієнта. - Традиційно послуги управлінського консультування класифікувалися відповідно до структури функцій і процесів управління. Пропонувалися послуги у сфері організації й управління виробництвом, адміністративного управління, маркетингу і продажу, дистрибуції, управління персоналом, навчання і розвитку, організації офісної роботи, фінансового менеджменту, загального менеджменту та ін. Ця традиційна структура в основному збереглася і нині. - Основна тенденція управлінського консультування – відмова від не пов’язаних одна з одною систем, призначених для обслуговування окремих ділянок роботи (виробництва, роботи з персоналом та ін.), і перехід до координації й інтеграції цих систем, що нині є переважаючим і найперспективнішим підходом. - Існують різні способи поділу консультаційного процесу (циклу) на основні етапи. Різні автори пропонують моделі, що містять від трьох до десяти етапів. Проста і водночас достатньо загальна модель запропонована Міланом Куброю. Ця модель включає п’ять етапів процесу консультування: передконтрактне знайомство, діагностика, планування дій, впровадження і завершення. Кожний етап може бути поділений на кілька кроків або паралельних дій-робіт. - Реформування підприємств є центральним і обов’язковим елементом загальної економічної реформи й відновлення економічного росту в країнах центральної й східної Європи. - Недавній досвід, особливо в Україні, показує, що невдачі із проведенням у життя реформування підприємств піддають уряди сильному політичному й соціальному тиску, що може поставити під удар загальну трансформацію економіки. - Менеджер і його команда, а також акціонери підприємства, спочатку повинні визнати, що перед підприємством постає нове завдання (наприклад, існуюча або очікувана конкуренція, зміни в технології, втрата головних ринків) або, що вони виявили “симптоми хвороби” (наприклад, фінансові труднощі), які не зможуть бути вирішені за короткий строк без допомоги ззовні. - Сприяння консультантів (місцевих або закордонних) може допомогти прискоренню процесу реструктуризації й виявитися вирішальним в певних випадках, коли погіршується конкурентоспроможність підприємства. Консультанти послужать каталізатором, що стимулює процес пожвавлення підприємства. - «Київський завод сантехнічного устаткування» (КЗСУ) був утворений як складова частина державного кооперативного об’єднання «Київспецстрой» (KCC). яке відповідало за монтажні послуги в секторі суспільного житлового будівництва. Відкрита акціонерна компанія КЗСУ була утворена в липні 1994 року після вичленовування із КСС. За останні роки виробництво значно скоротилося. Короткострокові локаути на фабриці й зупинки виробництва були звичайним явищем упродовж 2005-2006 рр. - Будівельний сектор у Києві в результаті загальної й глибокої економічної кризи показував тенденцію до занепаду. Насправді місцевий ринок відображав хронічні проблеми з житлом. - КЗСУ займав домінуючу позицію на київському ринку житлового будівництва, тому що підприємство було основним постачальником збірної й готової водопровідної, опалювальної й вентиляційної арматур для цієї галузі в Києві (70% частки ринку). Але не існувало ніяких реальних економічних, комерційних або технічних бар’єрів, які попередили б вихід нових конкурентів на цей ринок. Ринок орієнтований на застосування нових матеріалів. - У 2005 році продажі КЗСУ склали 50% від рівня 2002 року. Щоб компенсувати це падіння продажів, компанія впровадила новий вид продукції - захисні двері. - У 2005 році не існувало комерційного відділу; зв’язками із клієнтами займався виробничий відділ, що мав слабке уявлення про можливості ринку й очікуваних обсягів збуту. - Крім того, КЗСУ доводилося вирішувати проблеми з короткостроковою ліквідністю внаслідок постійних затримок платежів з боку КСС (у зв’язку з недостачею грошей у державному секторі) і темпів інфляції, які впливали на вартість поставок. - Зараз КЗСУ конкурує з п’ятьма іншими компаніями, які пропонують збірні компоненти водопровідних, опалювальних і вентиляційних систем для промислового, сільськогосподарського й житлового будівництва. - Запропонована стратегія майбутнього розвитку КЗСУ зводиться до наступного: - захист і поліпшення поточної економічної ситуації КЗСУ в коротко- та середньостроковій перспективі; - створення бази для використання комерційних можливостей шляхом переходу на виробництво труб із пластику замість залізних, і внаслідок диверсифікованості продажів продукції, що може бути виготовлена на існуючих виробничих потужностей. - Кадрове питання, на нашу думку, повинне вирішуватися одним з перших. У компанії не було достатніх коштів для залучення сторонніх фахівців з маркетингу, яким до того ж довелося з’ясовувати всю інформацію про ринкові характеристики КЗСУ. - Тому консультанти почали відбирати кадри усередині компанії для створення відділу збуту й маркетингу. - Був розроблений графік, а також спеціальні схеми заохочення й винагороди персоналу відділу продажів. - Команда менеджерів середньої ланки пройшла спеціальне навчання техніці й виявленню проблем управління, а також були організовані навчальні поїздки для контактів із західноєвропейськими компаніями. - Поступово в компанії створювалася інформаційна система забезпечення керівництва, заснована на переданому консультантами досвіді в період проведення семінарів. - Аналіз ринків і конкурентів показав, що в найближчому майбутньому з’являться конкуренти в традиційному виробництву труб у вигляді нової продукції, і тому необхідно зосередити власні інвестиційні можливості на новій продукції, що дозволить компанії залишитися ключовим учасником ринку сантехнічного будівельного устаткування. - План дій передбачав наступні заходи: 1. Впровадження нових матеріалів для розширення й посилення ринкового позиціювання й, зокрема: технічна й економічна життєздатність труб PEX (сітчастого PE) на українському ринку PE, ізоляція різних марок залізних труб, кулькових клапанів і муфт Guivault, встановлення контактів КЗСУ з європейським виробником труб PEX з перспективою створення спільного підприємства. 2. Створення нових виробничих потужностей, що використовують нові технології шляхом перегляду деяких з існуючих виробничих ліній, зокрема: розробка системи будівельних лісів, аналіз технічної й економічної життєздатності легких конструкцій з металевих труб на ринку України, аналіз можливостей встановлення співробітництва з іспанським підрядником по виробництву будівельного риштовання, розширення асортиментів захисних дверей шляхом укладання технологічних угод із західними виробниками. 3. Впровадження нових комерційних видів діяльності, використовуючи існуючі надлишки виробничих потужностей і ноу-хау: аналіз розподільного й складського секторів на Україні, розробка системи залізних стелажів, аналіз системи централізованого теплопостачання і її майбутніх можливостей. 4. Якби КЗСУ не впровадив даний план маркетингу, то за цей період продажі зменшилися б на 40%, і компанія збанкрутувала. 5. Сьогодні в компанії існує більше 30 постійних клієнтів, які не просто розміщають замовлення, а обговорюють потреби ринку із групою маркетингу КЗСУ, що дозволяє компанії заздалегідь вивчати проекти й утримувати лідируюче положення. 6. Зв’язки КЗСУ слід зазначити як найважливіший результат проекту. Вони є ознакою ясного розуміння ділового середовища й стратегії розвитку компанії роблять її привабливою для багатьох закордонних партнерів. Отже, як ми бачимо, завдяки допомозі консультантів підприємство покращило свої показники, що доводить важливість і необхідність консалтингових послуг для підприємств України та економіки в цілому.

Литература:1. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М.: Инфра-М, 2002. – 192 с. 2. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: учебник. – М.: Дело, 2002. – 192 с. 3. Верба В. А. Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 244 с. 4. Давиденко В. Особливості розвитку бізнес-консалтингу в Україні // Науковий вісник. – Ірпінь, 2004. – N2 (24): Економіка, право. – С.12-17. 5. Давиденко В.В. Вдосконалення організаційних засад консалтингового бізнесу // Економіка: проблеми теорії та практики. – Д., 2004. – Вип.192, т.2. – С.598-604. 6. Давиденко В.В. Кадрова політика як інструмент розвитку консалтингової компанії // Формування ринкової економіки. – К., 2004. – Вип.12. – С.255-263. 7. Давиденко В.В. Попит на консультаційні послуги як основний фактор існування консалтингового бізнесу // Економіка: проблеми теорії та практики. – Д., 2004. – Вип.190, т.2. – С.536-542. 8. Джентл Роберт. Как сделать карьеру в консалтинге / В.И. Писарева (пер.). – СПб.: Нева, 2003. – 184 с. 9. Жаворонкова Г.В. Управління якістю інформаційно-консалтингових послуг // Зб. наук. пр. – Умань, 2002. – Вип.55. – С.270-284. 10. Иванов М.С., Фербер М.В. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 139 с. 11. Игуменцева Н.В. Особенности формирования кадрового потенциала в консалтинговом бизнесе // Вісник. – Х., 2002. – №564. – С.378-381.