Поиск по каталогу
расширенный поиск
Украина, г.Киев
тел.: (066)772-50-34
(098)902-14-71
(093)107-18-04

email: info@7000.kiev.ua
Менеджмент»Менеджмент»

Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством

Карточка работы:3375к
Цена:
Тема: Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством
Предмет:Менеджмент
Дата выполнения:2010
Специальность (факультет):менеджмент - логістика
Тип:Курсова робота
Задание:
ВУЗ:Національний Транспортний Університет (НТУ)
Содержание:Вступ 3 1. Поняття організаційної структури підприємства 5 2. Основи формування організаційної структури на підприємстві 7 3. Побудова організаційної структури на транспортному підприємстві 9 Висновки 15 Список використаної літератури 21
Курс:3
Реферат:
Язык:укр.
Вступление:На сьогодні значна кількість вітчизняних підприємств знаходиться у "перехідному віці" від стадії "юності" до стадії "зрілості". Саме в цей період особливо важливою, стає функція адміністрування, яка на відміну від попередніх етапів привертає увагу менеджменту до ефективної діяльності організації (рентабельність, продуктивність тощо), а не лише результативної (наявність доходу як такого). Саме завдяки цій функції можливо систематизувати та структурувати діяльність підприємства й закласти основи його виживання в довгостроковому періоді. Найвагомішою складовою цієї функції є створення організаційної структури. Проблему формування організаційних структур на підприємствах у своїх працях досліждували такі автори, як  Ткаченко Л., Тригуб І., Жданов Б., але їм не вдалося вирішити наступні проблеми: •-  відповідність організаційної структури сучасним методам управління; •-  раціональне використання трудових ресурсів. Отже, при інтенсивному характері розвитку економіки важливе місце здобуває розробка нових ефективних методів керування кадрами. У зв'язку з цим вирішальне значення надається і формуванню раціональних організаційних структур. Під структурою (від латин. structura - побудова, розміщення) розуміють внутрішню будову чогось, певний взаємозв'язок складових цілого. Більш точно - це внутрішній устрій роботи системи, тобто сукупність її елементів та сталих зв'язків між ними. В цьому визначенні необхідно звернути увагу на характер зв'язків між організаційними елементами, який повинен бути усталеним, тобто не одноразовим, а постійним. Слід зазначити, що кожна організація в основі своєї побудови має декілька різних структур: цільову (зв'язує цілі підприємства); фінансову (зв'язує витрати, прибутки, доходи, інвестиції та бюджети підприємства); корпоративну (зв'язує права власників та відносини з державою згідно із законодавством); інформаційну (зв'язує інформаційні потоки); виробничу (зв'язує матеріальні потоки, основне і допоміжне виробництва, логістику); організаційну (зв'язує підрозділи організації). Організаційна структура підприємства - взаємозв'язки, які існують між підрозділами підприємства і його працівниками. Вона визначає спосіб і форми об'єднання людей для досягнення спільних виробничих і соціальних цілей. Організаційна структура це такий собі  скелет, на який накладаються інші структури. Тому розробити структуру означає створити організацію.
Объём работы:
20
Выводы:Ідеальної організаційної структури транспортного підприємства не існує. З точки зору стратегії, всі базові структури мають свої сильні і слабкі сторони. Для того, щоб успішно пристосувати структуру до стратегії, ті, хто її реалізує, повинні обрати базовий варіант транспортного підприємства, модифікувати його з урахуванням експлуатаційних, технічних, соціальних та інших особливостей діяльності, а потім доповнити механізмами координації і комунікації, необхідними для ефективної реалізації стратегії. Хоча практичні міркування іноді вимагають врахування існуючих в транспортному підприємстві відносин підзвітності, наявних фахівців, політики і інших конкретних обставин, що склалися, але вирішальними чинниками залишаються потреби стратегії. Аналіз використаних джерел свідчить, що процеси організаційного управління та розвитку системи управління досліджувались в роботах. П. Дракер резюмує особливості побудови організації: „якнайкращою є найпростіша з організаційних структур, здатних вирішувати поставлені завдання. Вдалою роблять організаційну структуру проблеми, які вона не створює. Чим простіша структура, тим менше вірогідність збоїв в ній". Аналіз робіт свідчить, що деякі організаційні принципи складніші в реалізації від інших принципів. Але жоден з них не вільний від труднощів і проблем. Жоден з них не орієнтований на людей більше, ніж на завдання; жоден з них не може вважатись більш творчим, вільним або демократичним. Принципи організаційної побудови — це інструменти, а інструменти самі по собі не є ні хорошими, ні поганими. їх можна застосовувати правильно або неправильно, і в цьому вся справа. „Щоб досягти одночасно максимальної простоти і відповідності, формування структури слід почати з чіткого з'ясування ключових напрямів, необхідних для отримання ключових результатів. їх слід структурувати і розташувати у вигляді можливо більш простої конструкції. Але перш за все архітектор організаційної побудови зобов'язаний пам'ятати про мету структури, яку він формує". Проведений аналіз дозволяє зробити висновок, що дослідження за розглянутою темою носять загальний характер, а підходи до обґрунтування перспективних напрямів розвитку організаційних структур транспортного підприємства практично не вивчались і їх формування є метою цієї статті. Узагальнення досвіду свідчить, що багато сучасних транспортних підприємств перебудовують свої традиційні ієрархічні  структури, засновані  на визначених завданнях та функціональній спеціалізації. Проте традиційні ієрархії стають тягарем в транспортних підприємствах, де переваги в організації транспортного обслуговування перемикаються із інноваційними підходами до виконанням завдань, методи масового надання транспортних послуг поступаються гнучким методам, споживачі хочуть, щоб з ними поводилися як з особами, темпи соціально-економічних змін прискорюються, а ринкові умови стають реальними. Багатоступінчасті управлінські ієрархії і функціональна бюрократія, в якій працівники чекають рішень зверху в цих умовах дають збій. Вони нездатні реагувати на запити населення і швидко адаптуватися до змінної ситуації. Функціональні перепони, орієнтація на завдання, фрагментація процесу, багатоступінчасті управлінські ієрархії, виключно централізоване ухвалення всіх рішень, бюрократія у функціональних ланках і середній ланці управління, надмірна регламентація і контроль, а також повільна реакція на події — все це може підірвати здатність успішно вирішувати питання підвищення якості послуг, а також бути конкурентоспроможним в швидко змінних умовах ринкових відносин. Успіх у забезпеченні соціально-економічного розвитку залежить від стратегій, що спираються на важливі організаційні характеристики: швидка реакція на зміни, короткі цикли від прийняття рішення до його реалізації, висока якість надання послуг, індивідуалізація обслуговування споживачів, повне виконання побажань жителів, швидке упровадження нових технологій, творчий і новаторський підхід, швидке реагування на зовнішні умови діяльності. Перераховані нові елементи стратегії транспортного підприємства призводять до революції в його структурі. Значна частина реорганізацій в транспортних підприємствах спрямована на подолання бюрократичних тенденцій у функціональних відділах і управліннях середньої ланки та перетворення авторитарних організаційних пірамід в більш плоскі, децентралізовані структури. Останні організаційні спроби пристосувати структуру до стратегії характеризуються зменшенням числа управлінських ступенів, невеликими підприємствами, їх реорганізацією з метою подолання фрагментації за функціональними підрозділами, формуванням комплексних команд і робочих груп, обмеженими штатами в допоміжних службах транспортних підприємствах, партнерськими відносинами з суміжними підприємствами й організаціями на відповідній території, розширенням повноважень низових керівників і рядових працівників, відкритою комунікацією по вертикалі і горизонталі, комп'ютерними і телекомунікаційними технологіями для швидкого отримання і передачі інформації, а також звітністю за результати замість спрямованості на внутрішню діяльність. Нові організаційні форми мають відрізнятися простотою, лінійністю, здатністю реагувати і вводити інновації. Виконавці організаційного проектування — це менеджери і рядові працівники, уповноважені діяти з урахуванням власних оцінок ситуації, реорганізованих процесів надання транспортних послуг і в рамках комплексних команд. Командно-контрольна парадигма вертикально організованих структур транспортних підприємств виходить з того, що працівники, що фактично виконують роботу, не мають ні часу, ні бажання контролювати її, а також не володіють знаннями, необхідними для ухвалення рішень про якнайкращий спосіб її виконання. Звідси витікає необхідність в процедурах, ретельному нагляді і управлінському контролі за виконанням ухвалених рішень. В лінійних, децентралізованих структурах від цих допущень відмовляються. Роботи визначають ширше; декілька завдань, де це можливо, об'єднують в одну роботу. Люди працюють більш самостійно, маючи у своєму розпорядженні інформацію, необхідну для виконання роботи. Потрібно менше керівників, оскільки вирішення питання про те, як забезпечити виконання певного завдання, надано кожному співробітнику або команді. Реорганізація організаційних процесів здатна сприяти здійсненню стратегії. Реорганізація важливих в стратегічному відношенні процесів розвитку сфери споживання у транспортному аспекті з метою подолання їх фрагментації за традиційними відділами і скорочення бюрократичних невигідних витрат виправдала себе як інструмент організаційної побудови. Організація процесного надання транспортних послуг — це такий же важливий організаційний принцип, як і функціональна спеціалізація. Реалізація стратегії стає більш успішною, коли елементи стратегічно важливих напрямів діяльності і ключових організаційних процесів, які виконуються різними підрозділами, належним чином інтегровані і координовані. Транспортні підприємства, які реорганізували деякі з організаційних процесів, зуміли об'єднати раніше відокремлені етапи і елементи в діяльності, виконувані однією особою, а завдання інтегрувати в рамках командної діяльності. Потім відбувається зміна організаційної побудови як природний наслідок реорганізації напрямів діяльності. На основі узагальнення моделей організацій як об'єкта управління та досвіду підприємств, що здійснили успішну реорганізацію і перебудову своєї діяльності з урахуванням вимог процесно-орієнтованої стратегії, можна сформулювати наступний підхід до виключення фрагментації процесів і скорочення невигідних витрат: • малюється схема послідовності операцій процесів транспортного обслуговування, включаючи їх перетини з іншими напрямами діяльності; • здійснюється спрощення процесів обслуговування, виключивши, де можна, певні етапи і проаналізувавши, як упорядкувати складові, що залишилися; • визначається, які етапи процесу обслуговування можна автоматизувати (звичайно це відноситься до видів діяльності, що повторюються, вимагають невеликих розумових зусиль, але значного часу); • розглядається можливість запровадження сучасних технологій, які можна удосконалювати і використовувати як основу для підвищення результативності вирішення питань якості транспортних послуг; • кожний етап процесів обслуговування оцінюється з позицій того, наскільки він важливий для досягнення стратегій транспортного підприємства. Стратегічно важливі етапи є кандидатами на нормування з метою досягнення в них якнайкращих результатів з розвитку сфери послуг або у зовнішньому оточенні; • розраховуються вигоди і витрати передачі іншим суб'єктам робіт, які не є важливими з погляду забезпечення виконання завдань транспортного підприємства; • стосовно напрямів діяльності та завдань, що залишилися, розробляється структура; реорганізується персонал і групи, що виконують ці роботи. При належному здійсненні реорганізація здатна забезпечити значне зростання ефективності і можливостей транспортного підприємства. Зупинимось на ключових моментах. Реалізація стратегії припускає перетворення стратегічних планів та програм в дії і належні результати. Успішною реалізація стратегії вважається у тому випадку, коли фактичні результати відповідають цілям або перевершують цілі, визначені стратегічним планом. Незадовільні результати свідчать про слабку стратегію, невдалу її реалізацію або про те й інше Вирішуючи питання, як реалізувати стратегію, транспортні підприємства повинні визначити, які внутрішні умови потрібні для цього і створити їх. Цей процес пов'язаний із забезпеченням низки значущих ув'язок між: стратегією і організаційними навичками, компетентністю, структурою; стратегією і фінансовими можливостями; стратегією і політикою; стратегією і внутрішніми підтримуючими системами; стратегією і системою стимулювання; стратегією і культурою працівників. Чим тісніша ув'язка, тим ефективніша стратегія і тим вірогідніше досягнення поставлених цілей. Реалізація стратегії — це справа не тільки керівника транспортного підприємства, але і завдання всієї команди фахівців. Всі фахівці виступають як провідники стратегії у сфері їх повноважень і відповідальності. Всі фахівці зобов'язані подумати, які дії слід здійснити у відповідних сферах й галузях для отримання намічених результатів, всі вони потребують програми дій. Основні дії, пов'язані з формуванням транспортних підприємств, включають: 1) укомплектування ключових посад здібними фахівцями; 2) забезпечення того, щоб в транспортному підприємстві володіли навичками, знаннями і здібностями, необхідними для ефективного виконання завдань у забезпеченні надання високоякісних транспортних послуг; 3) структуризація завдань і побудова організаційної схеми. Таким чином, перспективні напрями формування організаційних структур транспортних підприємств мають забезпечувати швидку реакцію на зміни у внутрішньому й зовнішньому оточенні підприємств, скорочення циклу від прийняття рішення до його реалізації, високу якість надання послуг з врахуванням побажань споживачів, швидке упровадження нових технологій, творчий і новаторський підхід. Характерними особливостями нових організаційних форм мають стати простота, лінійність, здатність реагувати і вводити інновації за участі як керівників, так і рядових працівників й споживачів.
Вариант:нет
Литература:1. Вакуляк В.В. Формування організаційної структури на підприємстві // Вісник Вінницького торговельно-економічного інституту КНТЕУ. Електронний ресурс. Режим доступу // http://intkonf.org/vakulyak-vv-formuvannya-organizatsiynoyi-strukturi-na-pidpriemstvi/ 2. Гречко А. В. Альтернативні моделі реформування залізничного транспорту України // Вісник Національного технічного університету України «КПІ» .- 2008. - № 25. – С. 231-235 3. Державна програма реформування залізничного транспорту (Проект) Текст, 2007. - 22 с. 4. Дракер П. Теория организации. – М.: ИНФРА, 1996. – 429 с. 5. Економічна енциклопедія Текст : у 3-х т. / за ред. С. В. Мочерного та ін. - К.: Видавничий центр «Академія», 2002. 6. Естіваль, Ж.-П. Організаційні моделі залізниці: національні критерії побудови Текст / Ж.-П. Естіваль // Залізн. трансп. України. -2005. - № 1. - С. 68-71. 7. Ігнатенко Д.О. Перспективні напрями розвитку організаційних структур транспортних підприємств // Віник Національного транспортного університету. - Науковий журнал Управління проектами, системний аналіз і логістика. – 2009. - № 6 8. Інформаційний матеріал щодо проекту Програми реформування залізничного транспорту України Текст. - К.: МТЗУ, 2008. - 49 с. 9. Концепція державної програми реформування залізничного транспорту Текст // Магістраль. - № 1 (1179). - 10-16 січня 2007 р. 10. Мацибора, В. І.  Економіка підприємства : навч. посібник / В. І. Мацибора, В. К. Збарський, Т. В. Мацибора. - К. : Каравела, 2008. - 312с. 11. Мёскон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 700 с. 12. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003 — 556 с. 13. Скібіцька, Л. І.  Менеджмент : Навч. посібник / Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький. - К : Центр учбової літератури, 2007. - 416с. 14. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. Підручник. – К: Академвидав, 2003. – 608с.
Дополнительная информация:

    Как купить готовую работу?
Все просто и по шагам:
1) Вы оставляете заявку на сайте (желательно с тел. и e-meil)
2) В рабочее время администратор делает Вам звонок и согласовывает все детали. Формирует счет для оплаты, если это необходимо.
3) Вы оплачиваете работу.
4) После получения подтверждения оплаты (от банка, сервиса Web-money) Мы передаем Вам работу.

Все работы по данному предмету (644)