Главная » Примеры работ » Дипломная работа по менеджменту

Выполним под заказ вашу работу по вашим требованиям

Зміст

Вступ.........................................................................................................................................3

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти розробки стратегії диференціації............................6

1.1. Сутність та види конкурентних стратегій...........................................................................6

1.2. Сутність, види та напрямки диференціації........................................................................13

1.3. Методи розробки стратегії диференціації..........................................................................25

Розділ 2. Діагностика існуючих конкурентних стратегій ТОВ "Амір-К"..................................37

2.1. Економічна характеристика ТОВ "Амір-К".......................................................................37

2.2. Аналіз вітчизняного ринку будівельних матеріалів та внутрішнього
 потенціалу ТОВ "Амір-К".......................................................................................................46

2.3. Оцінка ефективності конкурентних стратегій ТОВ "Амір-К"............................................59

Розділ 3. Обгрунтування та реалізація стратегії диференціації на ТОВ "Амір-К".....................67

3.1. Розробка стратегії диференціації на підприємстві.............................................................67

3.2. Оцінка ефективності використання запропонованих напрямків диференціації на

 ТОВ "Амір-К" .......................................................................................................................71

3.3. Організаційне забезпечення реалізації стратегії диференціації на ТОВ "Амір-К"..85

Висновки та пропозиції..........................................................................................................92

Список використаної літератури............................................................................................97

  ВСТУП

В умовах економічного розвитку України процеси формування ринку відбувалися дуже активно. Зокрема, це стосується визначальної ринкової рушійної складової – конкурентного середовища. Останнє потребує створення адекватних до ринкових вимог правил, методик, механізмів та інструментів стратегічного планування і управління відтворювальними процесами в економіці, особливо в умовах фінансової економічної кризи, яка охопила на сьогодні й Україну.
       В умовах динамічних змін економічної та політичної ситуації, жорстокої конкуренції та обмеженості ресурсів ефективна маркетингова конкурентна стратегія є чи не єдиним шляхом забезпечення прибутковості виробництва та розвитку підприємств, насичення ринку необхідними споживачам товарами та послугами, максимальної мобілізації національних ресурсів.
     Тому важливе значення має адаптація їх функціонування до мінливого зовнішнього середовища. Процес адаптації передбачає застосування нових науково-обґрунтованих методичних підходів до прийняття і реалізації ефективних управлінських рішень, спрямованих на проведення стратегічних змін у виробничій, маркетинговій, фінансовій та торговельній діяльності підприємств, на підвищення їхньої конкурентоспроможності, забезпечення створення конкурентних переваг в умовах нестабільності ринку та посилення конкурентного тиску.
       У зв’язку з цим виникає необхідність переорієнтації діяльності підприємств на використання сучасної концепції маркетингу та розробки конкурентної стратегії яка покликана стати основою управління підприємством в умовах ринкових відносин.
    Формування стратегії розвитку підприємства дає змогу визначити напрямок його поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкуренті переваги підприємства; сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання.Актуальність теми пов‘язана із необхідністю створення ефективної моделі формування і реалізації конкурентної стратегії підприємства, це зумовлено тим, що конкурентна стратегія забезпечує адаптивність до практичної діяльності в реальних умовах господарювання і розвитку у ринковій економічній системі, особливо в умовах фінансової кризи. У розвинених країнах питанням адаптованості підприємств приділяється чимало уваги, оскільки вся система світової економіки та її еволюційний розвиток побудовані на ринкових механізмах, економічній стратегії, конкуренції. Одним із можливих напрямків діяльності сучасних українських підприємств може бути стратегія диференціації.
       Метою даної роботи є дослідження теоретичних підходів до розробки стратегії диференціації, а також надання практичних рекомендацій щодо реалізації стратегії диференціації на досліджуваному підприємстві.
         Для досягнення мети роботи були поставлені наступні завдання:
      -       визначити сутність та види конкурентних стратегій підприємства;
      -       дослідити види та напрямки диференціації діяльності підприємства;
      -       розглянути методи розробки стратегії диференціації.  
      -       навести загальну економічну характеристику підприємства ТОВ «Амір-К»;
      -       провести аналіз ефективності вітчизняного ринку будівельних матеріалів;
      -       провести аналіз ефективності конкурентної стратегії підприємства ТОВ «Амір-К»;
      -       розробити стратегію диференціації для підприємства ТОВ «Амір-К»;
      -       провести оцінку ефективності розробленої стратегії диференціації;
      -       навести організаційні заходи щодо реалізації розробленої стратегії.
      Об‘єктом дослідження виступають процеси забезпечення довгострокового успіху підприємства ТОВ «АМІР-К» в умова динамічного розвитку конкурентного середовища.
       Предметом дослідження є теоретичні та прикладні аспекти розробки та реалізації стратегії диференціації на підприємств.  
   При написанні дипломної роботи використовувались наступні методи: системне та комплексне дослідження, системний аналіз, моделювання, методи фінансового та економічного аналізу. 
    Для написання магістерської роботи була використана методична, наукова та учбова література провідних вітчизняних та закордонних економістів, статті періодичного друку, дані офіційних сайтів органів влади України, дані обліку та звітності досліджуваного підприємства.

  Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти розробки стратегії диференціації

         1.1. Сутність та види конкурентних стратегій

              Кожна фірма, яка діє на ринку, змушена вести конкурентну боротьбу, користуючись вибраною стратегією конкуренції очевидною чи неочевидною. Стратегія конкуренції є комбінацією кінцевої мети даної фірми і засобів, якими вона прагне досягнути даної мети 6, с. 15.
        Поведінку організації стосовно конкурентів визначає конкурентна стратегія. Вона будується на знанні конкурентів, тому основою розробки конкурентної стратегії є проведення аналізу конкурентів, який дозволяє визначитись із конкурентними перевагами та напрямами конкурентної боротьби 22, с. 112.
        Суть сучасного підходу до управління діяльності підприємства полягає в тому, що підприємство розглядають як складну виробничу, економічну та соціальну систему, що розвивається. Вона змінюється в часі, підлягає впливу чинників зовнішнього середовища і сама певною мірою впливає на це середовище. Узагальнюючи результати багатьох досліджень, під стратегією підприємства варто розуміти процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища, розробки комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення. Отже, конкурентну стратегію можна визначити як процес формування перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища, які забезпечують їх досягнення 4, с. 90.
         Сучасна теорія стратегічного управління, визначення її базових теоретичних, методичних та прикладних аспектів досить повно розроблені і досліджені такими відомими зарубіжними вченими, як Р. Аккоф, І. Ансофф, Б. Карлоф, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, Е. Чандлер та ін. Кожен з авторів розробив власний підхід до визначення сутності конкурентної стратегії та визначив їх видову класифікацію.
         Підходи різних авторів до класифікації конкурентних стратегій наведено в таблиці 1.1.

 Таблиця 1.1

Підходи до класифікації конкурентних стратегій 16, с. 115

 Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по відношенню до лідера відповідного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій конкурентів  представляє важливий компонент стратегії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги підприємства щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх дій. На основі реалістичних оцінок діючих конкурентних сил розробляється стратегія та визначаються засоби досягнення поставленої стратегічної мети.
        Філіп Котлер 15, 604, виходячи з частки ринку, що належить підприємству, виділяє чотири типи конкурентної стратегії: стратегії «лідера ринку», «виклика лідеру», «послідовника» і «фахівця» («нішера»). Згідно погляду Ф.Котлера, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяють чотири типи конкурентних стратегій:
          1. Стратегія лідера, тобто стратегія фірми, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність стратегій лідера:
    – стратегія розширення місткості ринку – може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів;
    – стратегія  захисту  позиції – має на  меті  захистити   частку  ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інноваційних стратегій, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист;
     – стратегія підвищення ринкової частки за наявності місткості ринку – по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.
           2. Стратегія челенджера – стратегія, що припускає різні варіанти стратегії наступу:
     – стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента;
     – стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента. Варіантів стільки, скільки слабких місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон. Це стосується і окремого сегмента, в якому позиції челенджера сильніші за позиції конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера – атака через нижчі ціни. Ця стратегія може виявитися для лідера дуже відчутною, отже, і вельми ефективною для челенджера;
      – стратегія обхідного наступу має за мету зламати позиції конкурента.
          3. Стратегія послідовника. До такого типу стратегії належать:
      – стратегія компіляції, тобто використання стратегії лідера в повному обсязі;
      – стратегія імітації, що передбачає наслідування окремих елементів стратегій лідера;
      – стратегія адаптації, яка спирається на використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку.
          4. Стратегія нішера. Вважається, що така стратегія є найефективнішою для невеликих фірм.
          Присутність фірми у певній ніші виправдана, якщо фірма задовольняє таким умовам:
          1) має потенціал зростання;
          2) є прибутковою;
          3) має низьку привабливість для конкурентів;
          4) відповідає можливостям фірми;
          5) спроможна відстояти свої ринкові позиції.
          Залежно від темпів зростання ніші і темпів зростання фірми, вона може використати такі стратегії:
       • стратегію підтримання позиції – доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності;
       • стратегію лідерства в ніші – якщо обсяг продажу фірми нішера і ніші зростають прискореними темпами;
       • стратегію інтеграції – в разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби ніші;
       • стратегію виходу за межі ніші – використання стратегії диверсифікації та стратегії росту.
       На наш погляд, така класифікація є основною щодо конкурентних стратегій. Проте якщо розглядати конкурентні стратегії у більш широкому аспекті, слід враховувати специфіку ринків, в умовах яких діють підприємства. Якщо в контексті даного маркетингового середовища, можливе отримання стійкої або тимчасової конкурентної переваги на основі використання додаткових засобів, слід, на нашу думку, говорити про доповнення основної класифікації другорядною.
        Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально-конкурентні стратегії згідно його досліджень існують у таких видах:
- лідирування у зниженні витрат (цін);
- диференціація;
- фокусування.
        Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.1) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують 35, с. 125.
          Характеристика стратегій конкуренції за М. Портером приведена в таблиці 1.2 35, с. 125.

Таблиця 1.2

Характерні ознаки конкурентних стратегій
(згідно з підходом М. Портера)

 

Цікавим є також підхід до класифікації конкурентних стратегій Дж. Траута та Е. Райса. У своїй книзі автори прив‘язують дії менеджера до воєнних стратегій і принципів проведення воєнних дій 32, с. 52. Автори виділять чотири принципові типи стратегії:
       1. Оборонна стратегія – для лідерів ринку.
       2. Наступальна війні – для компаній №2 в галузі.
       3. Флангова війна – для менших конкурентів.
       4. Партизанська війна – для локальних або регіональних компаній.
        Головні принципи стратегії № 1 „Оборонна стратегія” наступні:
       1) Оборонна війна – гра тільки для лідерів ринку.
       2) Краща стратегія оборони – це мужність атакувати самого себе.
       3) Сильні кроки конкурентів завжди потрібно блокувати.
       Перш за все, слід відмітити, що ця стратегія не має сенсу для компаній, які не являються лідерами, але про це проголошують. При виборі стратегії менеджери не повинні вводити перш за все себе в оману. Компанії лідери мають постійно атакувати самих себе, адже на ринку немає більш сильних гравців, які могли б це зробити з такою ж силою. Компанії-лідери мають постійно розробляти нові продукти, які зроблять їх попередні продукти застарілими. Прикладом може бути фірма Gillette.
        Головні принципи стратегії №2 „Наступальна війна” наступні:
       1) Головне, що потрібно приймати до уваги – це сила позиції лідера.
       2) Потрібно знайти слабке місце в силі лідера та атакувати його.
    3) Проводити атаку по можливості на більш вузькому фронті (сегменті ринку).
       Дана стратегія підходить для використання фірмами №2 і №3 на ринку. Зрозуміло, що наступати вони мають на лідера ринку. Компанії №2 і №3 мають постійно відслідковувати дії лідера ринку – продукти, персонал, ціни, торгова мережа. Цю стратегію не можна використовувати для наступу на сильні позиції лідера. Потрібно знайти його слабке місце і атакувати.  Слабкі місця при цьому мають бути такими, щоб конкурент не змог їх швидко позбавитися.
          Для невеликих компаній, які мають малі частки ринку автори рекомендують стратегії флангової та партизанської війни.
        Кожна з розглянутих моделей вибору стратегій робить свій внесок у процес формування конкурентної стратегії компанії, отож лише аналіз усіх підходів у сукупності є основою для визначення власної стратегії для будь-якої компанії на ринку. Існуючі підходи не можуть служити алгоритмом для формування стратегії, оскільки постійні зміни конкурентної ситуації на ринку породжують нові конкурентні стратегії та їх класифікації.

 1.2. Сутність, види та напрямки диференціації 

Сутність стратегії диференціації — в створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів. Тому джерела диференціації слід шукати в можливих напрямках позитивних результативних відмінностей діяльності фірми від конкурентів.
         Стратегія диференціювання товару як різновид конкурентної стратегії за І. Ансоффом полягає в спроможності фірми запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців. Таким чином, сутність стратегії диференціювання товару за І. Ансоффом збігається зі стратегією диференціації за М. Портером.
       Стратегія диференціювання ринку за І. Ансоффом полягає в спроможності фірми створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми. По суті, стратегія диференціювання ринку за І. Ансоффом є модифікацією стратегії диференціації за М. Портером.
       Забродська Л.Д. визначає стратегію диференціації таким чином: альтернативною конкурентною стратегією підприємства є така стратегія, коли підприємство пропонує унікальний продукт, тоді собівартість зростає, і покупцям необхідно мати бажання придбати такий продукт за вищою ціною 9, с. 125. Стратегія диференціації означає не тільки те, що потрібно чимось відрізнятися від інших. Пропозиція для продажу в галузі самих ненадійних і конструктивно недосконалих товарів не призведе до стабільного положення та процвітання на ринку. Ключем до успіху під час проведення диференціації є унікальність, яка цінується покупцями. Якщо покупці бажають платити за ці унікальні особливості більшу ціну і якщо витрати контролюються підприємством, тоді надбавка до ціни приведе до більшої прибутковості.
        Центральним у цій стратегії є розуміння потреб покупців. Тут необхідно знати, що цінується покупцем, давати саме необхідний набір якостей і властивостей та відповідно призначати ціну. Якщо домогтися успіху, то певна група покупців у сегменті ринку не буде розглядати товари, запропоновані іншими компаніями, як замінники цієї продукції. У разі створення групи постійних покупців створюється наче міні-монополія. Це, у свою чергу, допускає, що у даній галузі може діяти декілька успішних підприємств, які використовують диференціацію, тобто покупці поділяються неначе на підгрупи і ставлять визначені, але різні вимоги. Тому успішно проведена стратегія диференціації зменшує гостроту конкуренції, а це часто спостерігається в галузях виробництва товарів широкого вжитку. Якщо постачальники піднімуть ціни, «граничні» покупці з малою чутливістю до ціни, швидше за все спокійно сприйматимуть кінцеве підвищення цін, якщо виробником пропонується ексклюзивний товар 9, с. 126.
        Джерелами диференціації, за Ф. Котлером, можуть бути:
       -         товар;
       -         сервіс;
       -         персонал;
       -         імідж.
        Відповідно до цих джерел Куденко Н.В. виділяє такі різновиди диференціації 16, с. 205:
       -         товарна диференціація;
       -         сервісна диференціація;
       -         диференціація персоналу;
       -         іміджева диференціація.
        На його думку, нині вельми істотним джерелом диференціації є упаковка. На ринку України ми знаходимо чимало прикладів реалізації стратегії диференціації саме за упаковкою. Тому ми будемо виділяти ще одне джерело диференціації — упаковку і, відповідно, ще один різновид стратегії диференціації — диференціацію упаковки.
         Сладкевич В.П. зазначає, що підприємство добирає напрями диференціації з урахуванням та­ких критеріїв 30, с. 76:
       •   важливість і привабливість для багатьох покупців;
       •   неповторність,  неможливість використання чи копіювання конкурентами;
       •   забезпечення суттєвої переваги над іншими способами одер­жання таких самих благ;
       •   доступність і відчутність для споживачів;
       •   прийнятність для покупців за ціною;
       •   рентабельність для підприємства.
        Таким критеріям відповідають п'ять основних напрямів диферен­ціації, застосовуваних підприємствами в практиці бізнесу. Розгляне­мо продуктову, сервісну диференціацію, диференціацію персоналу, каналів розподілу продукції, іміджу підприємства.
        Продуктова диференціація — це пропонування продукції під­приємства з кращими характеристиками й дизайном, ніж у конкурен­тів, її основа — товарний асортимент продукції підприємства, тобто група аналогічних або тісно пов'язаних між собою товарів.
           Охарактеризуємо основні показники продуктової диференціації.
        1. Додаткові можливості розширяють основну функцію продук­ту. При цьому вихідна точка — максимально спрощена версія товару. Підприємство може розробляти нові модифікації товару, надаючи базовій моделі додаткові можливості. Це може сприяти залученню нових покупців.
       2. Якість продукції може бути чудовою, високою, середньою та низькою. Виробник має порівнювати її з потребами цільового ринку та якістю товарів конкурентів. Прибутки підприємств, які виробля­ють продукцію з високою якістю, значно перевищують прибутки ви­робників низькоякісної продукції завдяки можливості встановлюва­ти високі ціни, великій кількості повторних купівель, прихильності споживачів до товарної марки. З іншого боку, необгрунтоване підви­щення якості призводить до зменшення кількості споживачів, які го­тові платити за унікальний продукт. У межах продуктової диферен­ціації застосовують кілька варіантів стратегій зміни якості виробів:
       •   постійного поліпшення продукції, що часто збільшує прибутки та частку ринку підприємства;
       •   підтримки якості продукції на певному рівні;
       •   поступового зниження якості продукції для компенсації попе­редніх витрат у надії на те, що покупці не помітять змін.
           3. Довговічність — тривалість служби виробу в нормальних і важ­ких умовах експлуатації.
           4. Надійність — показник імовірності нормального функціону­вання (без несправностей або відмов) продукту впродовж певного часу.
           5. Ремонтопридатність — ступінь складності відновлення пра-цеспроможності несправного виробу.
           6. Стилістичне рішення відображує сприйняття товару спожива­чами.
           7. Дизайн — сукупність показників, від яких залежить зовнішній вигляд і функціонування продукту з погляду вимог споживача.
         Сервісна диференціація — це пропонування різноманітних і якіс­ніших порівняно з конкурентами послуг, супутніх продукції підприєм­ства. Вона може стати ключовим фактором у конкурентній боротьбі, коли диференціація фізичної продукції підприємства проблематич­на, невигідна чи неможлива.
          В умовах конкуренції значення високоякісного сервісного обслу­говування зростає внаслідок кількох обставин. Налагоджений сервіс допомагає виробникові формувати перспективний, достатньо ста­більний ринок для своїх товарів. Висока конкурентоспроможність продукції значною мірою залежить від високоякісного сервісу. Сер­віс — достатньо прибутковий бізнес. Добре налагоджений сервіс — незмінна умова високого авторитету й позитивного іміджу підприємства-виробника.
          Покупці та клієнти цінують насамперед такі аспекти сервісної ди­ференціації 30, с. 77:
       •   простоту оформлення замовлень;
       •   швидке та пунктуальне доставляння товарів;
       •   монтаж і обслуговування (це особливо важливо для складної продукції та технологічного обладнання);
       •   навчання    персоналу    підприємств-покупців    правильного й ефективного використання обладнання;
       •   консультування споживачів, забезпечення їх додатковою ін­формацією та слушними порадами щодо користування про­дукцією;
       •   якість обслуговування та ремонту;
       •   додаткові послуги, наприклад пільги, контракти на технічне обслуговування, вигідні умови, гарантії.
         У межах сервісної диференціації потрібно приймати рішення щодо організації системи сервісу споживачів і клієнтів підприємства. Залежно від особливостей ринкової ситуації, розміщення підприєм­ства, характеристик продукції та потреб клієнтів можна добирати такі варіанти організації системи сервісу.
          1. Сервіс провадить персонал підприємства-виробника. Цей варіант доцільний тоді, коли продукція підприємства складна, по­купців небагато, а обсяги сервісу достатньо великі та потребують ви­сококваліфікованих фахівців. У такому разі слід налагоджувати пря­мі контакти між персоналом виробника та покупця; сервісні служби швидко, без розголошення усувають будь-які несправності; розроб­ники отримують цінну інформацію про результати роботи виробів у реальних умовах експлуатації.
          2. Сервіс виконує персонал філій підприємства-виробника. Тоді спеціалісти сервісу максимально наближені до місць використання продукції. Такий варіант прийнятний на етапі достатньо широкого розповсюдження товару, коли покупців багато.
      3. Відповідальність за організацію сервісу передано виробникам обладнання, запасних частин, деталей і вузлів. Такий варіант засто­совують у разі обслуговування складної техніки: морських суден, транспортних і пасажирських літаків, електростанцій. При цьому підприємствам не потрібно витрачати кошти на підготовку власного персоналу багатьох спеціальностей.
       4. Виконання сервісних робіт доручають незалежній спеціалі­зованій фірмі. Тоді виробник не організує сервісне обслуговування, а відраховує кошти посередникові. При цьому погіршується зворот­ний зв'язок між виробником і кінцевими споживачами продукції. Та­кий варіант доцільний для організації сервісу товарів індивідуально­го споживання та масового попиту.
      5. Сервіс здійснюють посередники ( агентські фірми, дилери ), які повністю відповідають за якість продукції та задовольняють претензії щодо її обслуговування. Такий підхід традиційно застосовують у сер­вісі автомобілів, сільськогосподарської та шляхобудівної техніки. Посередник добре знає своїх покупців, умови експлуатації техніки, кваліфікацію споживачів.
           6. Роботи з технічного обслуговування доручають персоналу під-приємства-покупця. Цей варіант прийнятний тоді, коли техніку екс­плуатує підприємство, яке саме виробляє складне промислове облад­нання.
            Диференціація персоналу — це наймання та тренінг персоналу, який працює з клієнтами ефективніше, ніж персонал конкурентів. Ця стратегія особливо дієва в комплексі із сервісною диференціацією у сфері послуг.
      Диференціація каналів розподілу. Канал розподілу - це шлях просування товару від місця його виготовлення до місця продажу. За кількістю рівнів (посередників) канали розподілу поділяють на ну­льові, однорівневі, дворівневі, трирівневі, а за організацією — на тра­диційні, вертикальні (корпоративні, керовані, договірні) та горизон­тальні. Застосовують також багатоканальні маркетингові системи.
          Диференціація іміджу - це створення іміджу підприємства та продукції, який із кращого боку відрізняє їх від конкурентів. У разі застосування диференціації іміджу фірма може випускати продукцію під різними товарними марками для різних сегментів ринку.
          Наливайко А. П. визначає  наступну  класифікацію стратегій диференціації  за вказаними  вище ознаками  матрично  представлені  на рис.  1. 2.  Тобто стає можливим  виділити  чотири види стратегій диференціювання.

Рис. 1.2. Типологія стратегій диференціювання

Стратегії спеціалізації приймаються і реалізуються для невеликих груп покупців, потреби яких або погано, або зовсім не задовольняються товарами еталонного рівня якостей. Існування та розміри цих груп покупців можуть бути встановлені заздалегідь, до появи диференційованого товару на ринку. Це можуть бути, наприклад, такі споживачі, які мають дуже малі або дуже великі розміри одягу і взуття, специфічні потреби щодо продуктів харчування, які є інвалідами або шульгами і т. д. 23, с. 106
       Стратегії покращання підтверджують свою життєздатність і сенс якісної диференціації тільки після появи нового товару на ринку. Вони розраховуються, як правило, на більшу частку ринку або на всіх покупців. У разі вдалого визначення нового співвідношення «якість / ціна» цілком можливо, що новий диференційований виріб замінить у споживанні товар еталонного рівня якості.
        Стратегія обмежень являє собою різновид стратегії диференціювання через зниження якостей і націлена на специфічний ринковий сегмент, для якого a priori було встановлено, що еталонний рівень має надлишкові якості. Вилучення цих якостей, а значить, і відповідне зменшення витрат і ціни, не спричиняє зниження суб’єктивної оцінки товару представником даного сегмента ринку.
         Стратегія спрощення, яка теж входить до другої підгрупи стратегій диференціювання, також відмітна зниженням якостей порівняно з еталонним рівнем. У той самий час вона зорієнтована на пошук покупців, які свідомо придбавають спрощений товар і для яких єдиною спонукою виступає прийнятна ціна. Наскільки великою буде частка таких покупців, виявиться з часом, і буде встановлено ринком.
         Ковтун О.І. зазначає, що вплив стратегії диференціації (відмінних рис продукту) на конкурентне становище фірми в конкретному бізнесі може бути таким 14, с. 144:
          1. Стратегія диференціації захищає бізнес фірми від конкуренції завдяки  лояльності  клієнтів до  певного "бренду" і,  відтак, більш низькій чутливості клієнтів до різниці у ціні. Лояльність клієнтів і унікальність продуктів є бар'єрами входження конкурентів на ринок.
         2. Стратегія диференціації,  забезпечуючи  більш  високу  норму  прибутку від бізнесу, дає можливість фірмі протидіяти різноманітним силам (конкурентним діям) з боку постачальників і споживачів, які, не  володіючи  (до  певної  міри)  оригінальними  і  унікальними продуктами, більш чутливі до цін.
         3. Водночас диференціація обмежує можливість отримання більшої частки для бізнесу фірми на ринку, оскільки вона вимагає, здебільшого, відмови від масового продажу виробів.
          4. Стратегія диференціації дозволяє зайняти більш високе цінове становище стосовно конкурентів.
      Цю стратегію можуть з успіхом застосовувати не тільки великі, але п малі і середні фірми. А у міру зростання добробуту суспільства, для підвищення конкурентоспроможності фірм і завоювання ними конкурентних переваг, вирішальну роль будуть відігравати унікальність та оригінальність їх продукції, а не тільки низька, ціна. Корисною диференціація є поки конкурентами не створено аналогічний продукт.
          Виділяють 4 головних види бізнес-стратегій диференціації (як широкої, так і сфокусованої) (див. рис. 1.3). 

 

Рис. 1.3. Типологія бізнес-стратегій диференціації 14, с. 145

 Стратегія вдосконалення (стратегія широкої диференціації) стосується ситуації, коли удосконалений продукт фірми стає зауваженим і позитивно оцінений усім ринком або значною його частиною (наприклад, марки автомобілів «Мерседес», БМВ, «Ауді»).
      Стратегія спеціалізації (стратегія сфокусованої диференціації) полягає в тому, що пропонуються вироби підвищеної якості для певного сегменту ринку за відносно високими цінами.
         Стратегія  здешевлення ( стратегія  широкої  диференціації ) характеризується  тим, що на усьому ринку пропонують продукти більш низької цінності (якості), але за значно нижчою ціною.
       Стратегія звуження (стратегія сфокусованої диференціації) полягає в тому, що для певних груп споживачів пропонуються продукти, які характеризуються заниженими параметрами, але які мають значно нижчі ціни. Це не означає зниження цінності (якості) вказаних продуктів, але, відмовившись від оснащення їх надлишковими для цієї групи споживачів елементами, можна значно знизити витрати, а також ціни цих продуктів.
          У цьому контексті (у контексті стратегії диференціації як стратегії виділення на загальному фоні) також можна виокремити і стратегію оптимізації витрат, суть якої полягає у пропонуванні якісного, диференційованого продукту як для всього ринку, так і окремого його сегмента за нижчими цінами, ніж у конкурентів, наприклад, як це зробила корпорація Тойота, вийшовши на ринок автомобілів класу люкс типу Мерседес і БМВ із автомобілем Лексус чи Нісан із автомобілем Інфініті. Або компанія Наш із своєю продкуцію, яка вийшла на ринок спортивного одягу і взуття, де була традиційно представлена якісна і дорога продукція під брендом фірми Адідас. Однак цю стратегію можна (і доцільно) розглядати в контексті стратегії оптимізації витрат.
        Фактори (умови) застосування стратегії диференціації обумовлені тим, що стратегія диференціації створює шанси на досягнення вигоди і переваг тільки у випадку, коли підприємства володіють здатністю вирізнити своє становище, зробити його відмінним від інших і тим самим уникнути безпосереднього суперництва в сфері затрат і цін. Це стосується, у першу чергу, товарів і послуг класу розкоші, які чутливі до змін моди.
        А конкретно, бізнес-стратегія диференціації в конкретному бізнесі може ефективно реалізовуватись (регулюватися і управлятися) лише за умов (умови для реалізації стратегії диференціації в певному бізнесі): а) високої якості продукції; б) коли споживачі згодні на більш високі ціни (оскільки затрати на диференціацію продукту є порівняно високі); в) коли потреби покупців (споживачів) повною мірою не задовольняються тими стандартними продуктами, що є на ринку; г) існування різних можливостей диференціювання продукту (надання йому відмінних рис); д) інноваційного характеру диференціації, завдяки чому сприятливі наслідки диференціації не можна легко відтворити шляхом наслідування іншими фірмами, які діють в цій галузі бізнесу (або на сегменті ринку); є) лояльності і прихильності споживачів до продукції фірми; є) випуск товарів "під фірму" піратськими фірмами (розглядається як загроза).
         Стратегію широкої диференціації реалізують підприємства 10, с. 285:
       1) престиж і винятковість - годинники фірми «Ролекс»;
       2) більша корисність за ті ж гроші - МакДональдс;
       3) надійність продукції - вироби для дітей від Джонсон і Джонсон;
       4) якісне виготовлення - автомобілі Хонда;
       5) індивідуальність конкретних потреб у тих споживачів, які прагнуть до статусу, іміджу, престижу - одяг Гуччі.
      Наприкінці зазначимо основні переваги та недоліки стратегії диференціації. У табл. 1.3 наведено деякі загальні значення та умови, пов'язані з ре­алізацією стратегії широкої диференціації.

Таблиця 1.3

Умови ефективної реалізації стратегії широкої диференціації

 Успішна стратегія широкої диференціації створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, нівелює вплив споживачів, а також допомагає під­приємству запобігти виникненню загрози з боку товарів-субститутів. Однак підприємство, що робить ставку на широку диференціацію, має знаходити шляхи для підвищення ефективності виробництва й зниження витрат 10, с. 285.

   1.3. Методи розробки стратегії диференціації

        Аналіз наукової літератури показав, що більшість авторів не розглядає питання методології розробки стратегії. Проте можна виділити такі загальні методи розробки конкурентних стратегій як:
       1)    аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;
       2)    SWOT-аналіз;
       3)    матриця Портера;
       4)    бенч-маркетинг .
        Серед проаналізованої літератури слід виділити авторів Саєнко М.Г. , Гончарова С.Ю. та  Шершньова З.Є.
        Фактори зовнішнього середовища, що впливають на під­приємство, класифікуються різним чином. Найбільш доцільною уявляється класифікація, при якій фактори розділені на шість груп: економічні, політико-правові, ринкові, міжнародні, соці­альні і науково-технічні (НТП) 6.
        Економічні фактори. Поточний і прогнозований стан еко­номіки може мати драматичні наслідки для підприємства. Такі фактори, як:
       • темпи інфляції чи дефляції,    .
       • рівень зайнятості,
       • спад виробництва,
       • дефіцит держбюджету,
       • податкова ставка,
       • міжнародний платіжний баланс,
       • зміна структури державних витрат,
       • політика санкцій і штрафів (у тому числі природоохоронних)
       - повинні постійно діагностуватися. Кожний з них може яв­ляти загрозу чи нову можливість для фірми. Буває так, що для од­ного підприємства який-небудь компонент являє загрозу, для іншого — можливість.
         Політико-правові фактори. Участь лідерів виробництва в політиці є чітким орієнтиром і вказує на важливість державної політики для підприємства. Керівництво фірми повинно уважно стежити:
       • за нормативними і правовими документами центру;
       • за місцевою владою, кредитами уряду і регіонів;
       • за обмеженнями з наймання;
       • за прийняттям нормативних актів, Ідо мають зворотну силу;
       • за угодами з тарифу і торгівлі, спрямованих проти інших країн чи пов'язаних з іншими країнами;
       • приділяти  пильну увагу регламентації природоохоронної діяльності і тенденціям її розвитку.
         Як інші фактори даної групи можна навести наступні:
       • орієнтація на ринкове регулювання економіки з частим втру­чанням держави;
       • зниження стабільності в суспільстві;
       • прояв лобі в державних і законотворчих органах;
       • недосконалість і часта зміна податкового законодавства.
         Ринкові фактори. Мінливе ринкове середовище — предмет постійного занепокоєння для фірми. Це:
       • зміна демографічних і екологічних умов,
       • життєві цикли різних виробів і послуг,
       • розподіл доходів населення,
       • рівень конкуренції і т.д.
         Особливе значення в умовах ринкових відносин здобувають взаємозв'язки підприємства з постачальниками і споживачами на основі довгострокових прямих договорів. У цілому, аналіз рин­кових факторів дає можливість керівництву уточнити його стра­тегію і зміцнити позицію підприємства стосовно конкурентів.
         Жодне підприємство не може дозволити собі ігнорувати фак­тичні і можливі реакції конкурентів. Керівник зобов'язаний у будь-який момент відповісти на питання: "Що рухає конкурентом?
       • Що робить конкурент?
       • Що він може зробити?
       • Які наслідки для підприємства принесуть його дії?". Керівництво фірми повинно знати:
       • Чи вдоволений конкурент своїм даним становищем?
       • Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії почне конкурент?
       • У чому вразливість конкурента? (економічна, технічна, соціальна, екологічна).
       • У чому полягають його сильні сторони?
       • Що може спровокувати самі великі і найбільш ефективні ідеї з боку конкурента?
         Науково-технічні фактори і НТП. Аналіз технологічного зов­нішнього середовища повинен враховувати зміни в технології, галузі суміжних виробництв, хоча далеко не всі підприємства швидко піддаються впливу технічного прогресу.
         Необхідно мати на увазі, що поява нових, більше виробле­них товарів у конкурентів нерозривно пов'язана з інноваціями виробництва на базі модернізованої чи нової технології, тому ду­же важливим є не тільки відстеження появи цієї технології в кон­курентів чи у галузі, але і її передбачення. При цьому особлива увага приділяється появі нових чистих, безвідходних технологій, а також енерго- і ресурсозберігаючих методів виробництва то­варів і послуг.
         Тільки передові позиції в нововведеннях дозволяють фірмі бути конкурентоспроможною на ринку.
         Аналогічним чином необхідно підійти й у відношенні до но­вих матеріалів, устаткування, техніки і т.п.
         Міжнародні фактори. Для фірм, що діють на міжнародному ринку, погрози і можливості можуть виникнути в результаті до­ступу до сировини в інших країнах, змін можливого курсу і політичних рішень у інвесторів чи країн-ринків.
         До інших міжнародних факторів можна віднести:
       •    лібералізацію зовнішньоекономічних зв'язків,
       •    приплив закордонних товарів-конкурентів,
       •    складності виходу вітчизняного виробника на зовнішній ринок,
       •    протекціонізм,
       •    можливість економічних і військових конфліктів.
        Жодне підприємство не може дозволити собі ігнорувати фактичні і можливі реакції конкурентів. Керівник зобов'язаний у будь-який момент відповісти на питання: "Що рухає конкурен­том? Що робить конкурент? Що він може зробити? Які наслідки для підприємства принесуть його діяння?".
         Соціальні фактори. Ці фактори містять у собі мінливі чекан­ня, відносини і права членів суспільства:
       •    роль жінки і нацменшин у суспільстві;
       •    рух на захист споживачів;
       •    ріст мобільності населення;
       •    відтік висококваліфікованих фахівців за рубіж;
       •    зниження рівня освіти;
       •    ріст платних послуг у системі освіти й охорони здоров'я;
       •    ріст бідності,
       •    ріст злочинності,
       •    екологічні небезпеки і т.д.
          Часто саме соціальні фактори створюють самі великі про­блеми для підприємств, тому фірма повинна сама перетворюва­тися і пристосовуватися до навколишнього середовища.
          Для аналізу зовнішнього середовища часто використовують PEST- аналіз, який дозволяє оцінити вплив на діяльність підприємства основних факторів зовнішнього середовища (економічних, політичних, соціальних, технологічних).
          По кожному фактору визначається його вплив на підприємство і оцінюється по 10-ти бальній шкалі від -5 до +5, причому знак «+» та «-» означає вплив фактора (позитивний чи негативний). Зазвичай перелік факторів наводять в таблиці, напроти факторів проставляються бали. Кожний фактор аналізується окремо, і стан середовища в цілому. Зміни у середовищі визначаються за рахунок порівняння сумарної кількості балів за різні періоди.
          Для аналізу внутрішнього середовища використовуються різноманітні моделі фінансового та економічного аналізу. При аналізі внутрішнього середовища звертають увагу на такі фактори.
          Фактори внутрішнього середовища підприємства:
       а) його виробничий потенціал;
       б) кадрово-управлінський потенціал;
       в) конкурентоспроможність продукції і конкурентний потенціал;
       г) організація маркетингу і збуту;
       д) фінансовий стан;
       е) ефективність виробництва;
       є) стратегія, місія і цілі;
       ж) організаційна структура і культура;
        з) організація виробництва і праці;
       к) мотиваційні механізми;
       л) екологічність виробництва;
       м) соціальна ефективність;
       н) імідж підприємства тощо.
          SWOT-аналіз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:
       -         сильних (Strengths);
       -         і слабких (Weaknesses) сторін проекту;
       -         можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації;
       -         та небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням.
           Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політіки професором K. Andrews.
           Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 1.4). На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході роз-робки стратегій певного типу:
поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підпри-ємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підпри-ємства з метою пом’якшення (усунення) загроз; поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище; поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

 

                                                                                                                                                                                                 Рис. 1.4. Матриця SWOT-аналізу 35, с. 154
         З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.
         Матриця розробки стратегії за Портером вже була наведена раніше на рис. 1.5., тому не будемо її повторювати.
         Шершньова З.Є. виокремлює такі методи формування стратегії залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Методи встановлення стратегій 35, с. 158:

 Вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;
       Вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;
       Кожен із зазначених підходів має особливості:
       І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;
       ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів;
      ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науковометодичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;
     IV — для оцінки ситуації,  визначення  цілей і способів  їхнього  досягнення,  застосовується  весь інструментарій  ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.
      Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.
     Термін «бенчмаркінг» (англ. Bench – місце, marking – відзначати) не має однозначного перекладу українською мовою. Найчастіше його перекладають як «контрольні порівняння». У найбільш загальному значенні benchmark – це щось, що має певну кількість і якість та здатне бути стандартом (еталоном) щодо інших предметів чи сфер діяльності. Під бенчмаркінгом, зокрема, розуміють комплекс засобів, які дають змогу систематично знаходити, оцінювати позитивний досвід інших фірм, що є лідерами в галузі та використовувати його у своїй роботі 3.
        Процес бенчмаркінгу складається з таких етапів:
       – аналіз діяльності своєї організації та визначення об'єкта бенчмаркінгу, яким може бути підприємство в цілому, окремі підрозділи, процеси, товари;
       – вибір партнерів з бенчмаркінгу, тобто кращих компаній, досвід яких стане предметом дослідження;
       – збір інформації, що припускає вивчення якісних і кількісних характеристик діяльності партнерів, які пояснюють їх переваги;
       – аналіз отриманої інформації, виявлення можливостей поліпшення діяльності свого підприємства, розробка відповідних рекомендацій.
         Залежно від вибору партнерів виокремлюють такі види бенчмаркінгу:
       – внутрішній – припускає вивчення досвіду власних підрозділів, філій організації;
       – конкурентний – займається дослідженням діяльності безпосередніх конкурентів;
       – зовнішній – передбачає вивчення роботи аналогічних підприємств, що обслуговують інші ринки;
       – функціональний – досліджує досвід організацій, що мають найкращі товари, послуги, процеси.
     Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу. Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу – «безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми» 3; 5; 8.
      Саєнко М.Г. при розробці стратегії рекомендує використовувати ряд загальновідомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахун­ково-конструктивний, моделювання, матричні та інші. Особ­ливого значення автор надає евристичному прийому, що будуєть­ся на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки сцена­ріїв 28, с. 208.
       Експертні  методи  прийняття  рішень  у  стра­тегічному виборі  передбачають  врахування  суб'єкти­вних  суджень  експертів  про  відповідність  кожної  альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибо­ру, про оптимальний варіант відбору та про майбут­ній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії.
         До найбільш поширених експертних методів відбору від­носять наступні:
         1.     Метод „мозкової атаки».
      Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По формі названий метод на­гадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи, менеджери, інженери, техноло­ги, спеціалісти комерційної діяльності, з управління персоналом тощо.
      Дискусія повинна проходити без регламентування, неви­мушено, виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в результаті висловлювань колег.
       Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції, припущення, міркування структуруються, класи­фікуються за певними параметрами, критеріями, обмеження­ми та прогнозованими результатами.
         2.     Метод Дельфі.
         Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні ек­спертів щодо ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних стратегій. Розробив метод математик Хельмер. Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон думок експертів (від - до) щодо оптимальності вибору того чи іншого показника анкети, тої чи іншої альтернативної страте­гії. Після першого опитування діапазон думок експертів, як правило, надто широкий. Тому метод Дельфі передбачає про­ведення ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного експерта знайомлять з результатами попереднього опитуван­ня. В ідеалі опитування варто проводити до повного збігу думок експертів, а реально - до отримання найвужчого діапа­зону суджень.
          3.     Метод складання сценаріїв.
        Сценарій – це описання картини майбутнього у ви­гляді взаємопов'язаних подій, правдоподібних перед­бачень і дій, які з певною ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.
          Сценарій складається:
       а) з характеристики дій, факторів і подій, які впливають на досягнення цілей і прогнозованого стану підприємства;
       б) описання їх можливих наслідків для підприємства.
         Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на основі глибокого вивчення матеріалів про динаміку середови­ща підприємства, складають, як правило, три прогнозні сцена­рії розвитку подій у кожному із його середовищ: песимістиний, оптимістичний та найвірогідніший. А потім, прогнозують майбутній стан підприємства за кожного сценарію розвитку подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибира­ють найоптимальніший альтернативний варіант, який в най­більшій мірі відповідає чинникам, обмеженням і критеріям відбору, особливо меті підприємства.
          На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг 20, с. 345. Він описує три основних моделі:
         «планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
      «підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівникапідприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
      «навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.
        Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
           Їх можна поділити на дві групи:
           «раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше)                  «стратегічної підсистеми» підприємства;
           «поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.
           Отже, при визначенні стратегічних цілей, а також виборі вигляду і типу стратегії застосовуються всілякі методи аналізу (прогнозування), підходи і технології. У таблиці приведений перелік основних методів і технологій, які пред'являють високі вимоги до спеціальної підготовки працівників, що займаються стратегічним менеджментом. 

Розділ 2. Діагностика існуючих конкурентних стратегій ТОВ "Амір-К"

 2.1. Економічна характеристика ТОВ "Амір-К"

Товариство з обмеженою відповідальністю «Амір-К» створене в 1999 році. Основним видом діяльності підприємства є оптова торгівля будівельними матеріалами.  Основними товарними групами підприємства є: цегла, шифер, керамічна цегла для зовнішніх робіт, черепиця та ін.    
         Організаційна структура підприємства представлена на рисунку 2.1.

 

Рисунок 2.1. Організаційна структура ТОВ «Амір-К» станом на 1.02.2010 р.

 На підприємстві працюють 30 працівників. Організаційна структура побудована лінійно-функціональним принципом.
      Проведемо аналіз основних економічно-господарських показників підприємства за останні два роки (табл. 2.1) За даними табл. 2.1 видно, що активи підприємства у 2009 році склали  1541,6 тис. грн. Збільшення активів відбулося за рахунок збільшення оборотних активів, тобто підприємство ТОВ «Амір-К» збільшило як дебіторську заборгованість (на 3,1 тис. грн. або на 9% у 2008 р., та на 3,8 тис. грн. або на 10,1% у 2009 р.) так і запаси на складі (на 70,3 тис. грн. або на 9,4% у 2008 році, та на 72,5 тис. грн. або на 8,9% у 2009 році).

Таблиця 2.1

Основні економічні показники ТОВ «Амір-К» за 2007-2009 рр.,

тис. грн.

 Всього оборотні активи ТОВ «Амір-К» збільшились на 65,3 тис. грн. або на 8,1% у 2008 році , на 92,2 тис. грн. або на 10,5% у 2009 році і склали 967,3 тис. грн.
         Виручка від реалізації підприємства ТОВ «Амір-К» значно впала в кризовий період, так в 2008 році  виручка впала на 1936,83 тис. грн. або на 25%. В 2009 році ситуація дещо покращилась, виручка зросла на 581,05 тис. грн. або на 10%. Відповідно до динаміки виручки від реалізації змінюється і собівартість товарів.  Операційні витрати ТОВ «Амір-К» були значно знижені в кризовому 2008 році – на 85,2 тис. грн. або на 12%.  Саме завдяки оперативному зниженню витрат  підприємству ТОВ «Амір-К» вдалося зберегти на належному рівні прибуток. Так, чистий прибуток в 2008 році зріс на 13,37% відносно 2007 року, а в 2009 році відбулось зростання на 23%.
        Обсяги продажу будівельних матеріалів ТОВ «Амір-К» за 2009 рік представлено в таблиці 2.2., а структура продажу на рисунку 2.2. 

Таблиця 2.2

Обсяги продажу керамічної плитки ТОВ «Амір-К» за 2009 рік

    Як видно найбільшу долю продаж підприємства складає цегла (35,8%), пєноблоки (22,43%), цегла облицювальна (12,89%), черепиця (9,51%), шифер (8,34). Цегла та цегла облицювальна – це найбільш конкурентоспроможний товар підприємства. Цегла представлена широким асортиментом, а також має помірні ціни. Тому цей товар продається найбільше.

Рисунок 2.2. Структура продажу будівельних матеріалів  ТОВ «Амір-К» за 2009 р.

 Шифер, черепиця, плитка також представлено достатньо широким асортиментом. Слід відмітити, що плитки та облицювальної цегли необхідно для оздоблення приватного будинку набагато менше ніж звичайної будівельної цегли. Тобто по цьому товару ринок набагато вужчий. Звичайна плитка продається великими обсягами, як і облицювальна, але ж її ціна – менша, тому і менша доля продажу. Також і підвіконня, метизи, водостоки і зливи  мають невисокі ціни. Всі інші товари підприємства мають невелику долю у виручці із за меншого обсягу продажу (і у зв‘язку із меншою в них потребою у клієнтів – наприклад, карнизи, плитка на сходи).
          Сезонність продажів можна побачити на рисунку 2.3. З рисунку бачимо, що продажі будівельних матеріалів мають деяку сезонність. Взимку відбувається значно менше робіт з будівництва, ніж навесні та влітку. Тому в першому кварталі бачимо 1086,6 тис. грн. виручку від реалізації, в другому кварталі і підприємства і фізичні особи – споживачі підприємства, починаючи будівництво, або реконструкцію, або оздоблювання території закуповують потрібні матеріали великими партіями, що призводить до зростання виручки до 2237,04 тис. грн. у 2 кварталі.

 

Рисунок 2.3. Динаміка продажів плитки по кварталам 2009 р. (грн.)

 В третьому кварталі відбувається спад, споживачі вже закупили матеріали і тільки докуповують необхідне – виручка в цьому кварталі складає 1725,72 тис. грн. В четвертому кварталі всі незакінчені роботи намагаються поскоріше добудувати, більшість робіт вже припиняється тому виручка знов спадає – до 1342,24 тис. грн.
           Ринкове середовище підприємства ТОВ «Амір-К» формують споживачі, постачальники і конкуренти.
       На рисунку 2.4 представлена структура клієнтів фірми. Як видно з рисунку 45% споживачів – це будівельні компанії (кінцеві споживачі), 40% - магазини будівельних матеріалів (купують оптові партії і виставляють в своїх магазинах на продаж), 15% - приватні особи – кінцеві споживачі, що купують для власного споживання.
          Постачальники. Підприємство постачає товари різних вітчизняних та іноземних постачальників.

 

Рисунок 2.4. Структура споживачів підприємства ТОВ «Амір-К» у 2009 р.

 Конкуренти. Конкурентами підприємства ТОВ «Амір-К» є оптові торгові фірми з широким асортиментом будівельних матеріалів. Таких фірм в Україні велика кількість. Найближчими конкурентами в м. Києві можна визначити:
1) ТОВ «Союз Стройснаб» (02002, Україна, м.Київ, вул Раскової Марини,4 база "КИМОЛ")
2) ДП «Строй-Маркет» (02160 г.Киев ул. Березнева 12)
3) ТОВ «Екопан Україна» (Киев, ул.Народного ополчения, 1 оф 410)
          Ці фірми діють на оптовому ринку будівельних матеріалів м. Києва, і пропонують товари саме тій групі споживачів, що і   ТОВ «Амір-К».
          Проведемо дослідження внутрішніх факторів середовища діяльності підприємства ТОВ «Амір-К».
          Система збуту.
          Негативним фактором є платність зберігання товарів. На даний момент підприємство орендує 2 склади:
          1)    140 кв. м, 120 палетних місць під плитку
          2)    200 кв. м, 200 палетомісць
          Оренда складів – 18 грн. за палетомісце на місяць, всього 5760 грн.
         Ціноутворення. До собівартості товарів включається їх контрактна вартість (вартість закупки у іноземних постачальників) + оплата транспортній компанії за поставку + зберігання на складі.
          Націнки на товари наступні:
       -    цегла – до 20%
       -   плитка:
        o   роздріб – 60%
        o   дилери – 15-17%
   -         черепиця – 25-30%
          Працівники.
         На підприємстві працюють 30 працівників. Всі працівники мають вищу освіту і відповідають за рівнем знань своїй посаді. Плинність кадрів невисока – до 6% на рік. Відділ продажів на даний час не справляється з великою кількістю оптових замовників і потребує поповнення.
         Система обліку. На підприємстві працює всього 1 бухгалтер. Облік ведеться в системі 1С: Торгівля + Бухгалтерія.
         Фінанси. Проведемо аналіз показників ліквідності підприємства ТОВ «Амір-К» (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники ліквідності ТОВ «Амір-К» за 2007-2009 рр.

 Як видно з таблиці підприємство значно скоротило свою ліквідність, про це говорять негативні зміни в їх динаміці. Так у 2007 році коефіцієнт поточної ліквідності складав 1,07, тобто підприємство могло повністю погасити свою заборгованість, то в 2009 році цей коефіцієнт складає лише 0,69. Це означає, що підприємство власними оборотними активами може погасити лише 69% зобов‘язань. Коефіцієнт швидкої ліквідності показує наскільки підприємство може погасити свої борги в короткостроковому періоді. У 2007 році він складав 0,28 і був вище за нормативне значення, то в 2009 році показники знизився і говорить що в короткостроковому періоді підприємство може погасити лише 19% своєї заборгованості. Миттєво в 2009 році підприємство може погасити лише 4% своїх зобов‘язань.
        Аналіз показників фінансової стійкості підприємства показаний у таблиці 2.4. В результаті проведених розрахунків можна сказати, що коефіцієнт фінансової незалежності підприємства дещо зріс за 2 роки і склав 0,386, що означає – активи підприємства лише на 38,6% сформовані за рахунок власних джерел. Також зріс коефіцієнт фінансової стабільності – в 2007 році він був значно нижчий за норму, а в 2009 складає вже 0,628, і показує, що власні кошти менше ніж позикові в 0,62 рази.

Таблиця 2.4

Показники фінансової стійкості ТОВ «Амір-К»

за 2007-2009 рр.

 Коефіцієнт забезпечення власними коштами показує наскільки обігові кошти підприємства сформовані за рахунок власних джерел. Показник є від‘ємним протягом двох років, але фінансовий стан погіршується щороку.
        Аналіз  показників  рентабельності  підприємства  показані  в таблиці 2.5. З таблиці бачимо, що рентабельність реалізації дещо зросла протягом останніх двох років з 5,36% до 9,06% у 2009 році. Це означає, що кожна гривня виручки приносить підприємству 9 копійок чистого прибутку. Рентабельність активів також зросла, у 2009 році на кожну вкладену гривню активи приносять 4,19 копійки чистого прибутку.

Таблиця 2.5

Показники рентабельності ТОВ «Амір-К»

за 2007-2009 рр.

 Рівень рентабельності власного капіталу знижується з 161,86% у 2007 році до 81,2% у 2009 році, і показує, що кожна гривня власного капіталу приносить 81 копійку чистого прибутку щороку. Рентабельність продукції показує, що в 2009 році кожна гривня витрачена на придбання товарів принесла 41 копійку прибутку. Цей показник зростає в 2009 році незначно. Отже, можна зазначити, що операції, які підприємство проводить з товарами є рентабельними та ефективними (так як показники зростають щороку), але стан всього господарства гіршає щороку, що означає невірно прийняті управлінські рішення вплинули на ефективність джерел фінансування.
       Підприємству необхідно поліпшувати фінансовий стан. Останнього року підприємство відчуло фінансові складнощі. Довгостроковий проект будівництва складів потребує значного фінансування і, навіть при високих прибутках фірми, коштів не вистачає. Значно зменшились запаси на складах підприємства. Це призводить до зниження якості обслуговування споживачів, адже в наявності майже немає жодних товарів, їх потрібно замовляти – а терміни поставок великі, що і призводить до невдоволення споживачів.

 2.2. Аналіз вітяизняного ринку будівельних матеріалів та внутрішнього потенціалу ТОВ "Амір-К" 

         Наведемо характеристику ринку, на якому діє підприємство ТОВ «Амір-К». В Україні ринок будівельних матеріалів протягом 2006-2008 років зростав і збільшував свої обсяги, але збільшення відбувалося в основному за рахунок появи нових імпортних матеріалів, які застосовуються для якісної оздоби помешкання. У результаті динамічного зростання обсяги продажів керамічної плитки перевищили самі сміливі чекання спеціалістів.
        За наслідками 2008 року український ринок будівельних матеріалів виріс на 8,4% в порівняльних цінах, в 2007 році зростання за деякими джерелами складало 22%. В результаті в 2008 році ринок будівельних матеріалів досяг об'єму в 43,6 млрд. грн. у цінах виробника. За наслідками року 70% сегментів ринку будівельних матеріалів показали зростання (у 2007 році таких сегментів налічувалося близько 79%). Основним чинником впливу на розвиток індустрії виробництва будівельних матеріалів є об'єм виконаних підрядних будівельних робіт, який за наслідками 2008 року склав 64,3 млрд. грн. що в порівняльних цінах нижче на 16% в порівнянні з 2007 роком.
         Ринок будівельних матеріалів прямо пов'язаний із ринком будівництва. Динаміка будівельного ринку України показана на рис. 2.5.

 

Рисунок  2.5. Динаміка ринку будівництва

 Розвиток ринку будівельних матеріалів в 2009 році в значній мірі визначалося чинником фінансування будівельної галузі. В 2009 році будівництво нових житлових і нежилих будівель знизилось на 50% в порівнянні з 2008 роком.
      Більше половини ринку будівельних матеріалів доводиться традиційно на п'ять сегментів: цемент, товарний бетон, залізобетонні вироби й конструкції, будівельні суміші й щебені. 20% доводиться на цемент, торік ємність цього важливого для будівельної галузі ринку склала 14,78 млн. тонн або 8,03 млрд. гривень. Цього року фахівці прогнозують падіння ринку цементу приблизно на 40%, тобто до 1,4 млн. тонн.
         Виробництво керамічної невогнетривкої будівельної цегли в Україні в 2008 році склало 2,005 млрд ум. шт., а блоків і цегли із цементу, штучного каменю й бетону - 1,899 млрд ум. шт. За підсумками поточного року ці сегменти втратять, імовірно близько 45 і 35% відповідно.
        В 2008 році виробництво елементів складальних конструкцій із цементу, бетону й штучного каменю склало 3,523 млн куб. м, у поточному ж році ємність сегмента не перевищить 45% торішніх показників.
         Асортимент  матеріалів  для  облицювання  фасадів  за  минулий  рік  не  дуже  змінився,  тоді  як об'єми споживання впали приблизно на 30%. За даними Олександра Гайсенка, маркетолога компанії «ЗИП», 10% ринку займають фасадні фарби і штукатурки, 90% нерівномірно розподіляються на сайдинг, керамічну цеглу, профнастил і ін.
         Приватний забудовник віддає перевагу традиційним цементно-вапняним штукатуркам з подальшим покриттям декоративними штукатурками різного кольору, зерна і фактури нанесення.
         Найдорожчим і надійним матеріалом є облицювальна цегла, природний мармур або камінь. Зростає частка дешевшого сайдинга.
    Для об'єктів комерційного призначення (переважно склади іноді торгові і бизнес-центри) найчастіше застосовується профнастил. Вітчизняний ринок профільованого листа складає порядка 20 млн. погонних метрів або 125 тис. т. Такий об'єм оцінюється приблизно в 1,25 млрд. грн., що на 45 % менше в порівнянні з 2008 р.
       Ціни на фасадні матеріали змінюються відповідно до коливання цін на сировину. Протягом 2009 р. одночасно знижувалася валютна ціна від постачальників і унаслідок зростання курсу валют дещо зменшувалася собівартість готової продукції. У цілому, ціни на ринку залишалися приблизно на одному рівні, подорожчання намітилося в серпні–вересні 2009 року.
        Переважна більшість споживачів орієнтуються якраз на низьку вартість при покупці штукатурок і фарб. З штукатурок найбільш популярні сухі, оскільки вони набагато дешевше полімерних, хоча і програють їм після експлуатаційних характеристик. У цьому сегменті на початок 2009 р. відбулося подорожчання ряду імпортних сумішей.
        У сегменті керамічної облицювальної цегли спостерігається зниження попиту на продукцію вітчизняного виробництва і практично повне витіснення імпорту, ділиться спостереженнями провідний фахівець компанії «Юнес» Євгеній Самченко. У сегменті цегли основний попит доводиться на продукцію світлих тонів (жовтий, персиковий, ясно-кремовий), трохи менший – на гіперпресіонну цеглу. Клінкерна кераміка поки займає третє місце по поширеності, але її частка стрімко збільшується, запевняють експерти. Значних цінових змін на вітчизняну керамічну лицьову цеглу, за словами експерта, не спостерігалося. Поки виробники прагнули стримувати зростання цін за рахунок зменшення власної маржі прибутку, але зважаючи на вірогідне дорожчання газу незабаром ситуація може змінитися.
Фасадні фарби  з початку 2009 року подорожчали в середньому на 15–60% із-за чого споживачі також перейшли на дешевші варіанти облицювання фасаду будівлі.
      Значних змін на ринку матеріалів для облицювання фасадів наступного року експерти в більшості своїй не прогнозують, чекаючи відродження ринку нерухомості в цілому, «наміченого» на 2011 р. Основними споживачами облицювальних фасадних матеріалів стануть переважно об'єкти, визначені УЄФА як ключові в підготовці країни до ЄВРО-2012 - стадіони, аеропорти, готелі. Але оскільки контракти на роботи по ним підписані давно і прийом їх комісією УЄФА очікується вже наступного року, то таке планове споживання навряд чи зробить значний вплив на ринок. Інші об'єкти в містах, що приймають матчі ЄВРО-2012 (фасади будинків в центрі міста історичні і культурні будівлі і споруди), упорядковуватимуть в авральному режимі, напередодні старту чемпіонату. Тому саме весна 2012 р. покаже найбільше зростання споживання матеріалів для облицювання фасадів.
           На ринку діють два формати торгівлі:
        • Склади-магазини або магазини-professional - орієнтовані на середні та малі будівельні організації,
       • Будівельні супермаркети DIY (do-it-yourself) - головним покупцем є кінцевий споживач Більшість операторів на ринку будівельних матеріалів мають змішаний формат, тобто 20-30% продають гуртом, що зашкоджує оцінити реальні обсяги ринку. Основними гравцями є такі компанії: „Нова лінія”, „Епіцентр”, „БудМакс”, „Декор Сервіс”, „Будівельні рішення”, „21 сторіччя”, „Палас”, „Мастер”, „Агромат”.
         Для магазинів, орієнтованих на сег­мент DIY, основними клієнтами є фізичні особи, які купують продукцію для ремонту власного житла самотужки. Юридичні особи — невеликі будівельно-ремонтні бригади — також вико­ристовують дані магазини, проте їх частка в загальній структурі продажів незначна. Сегмент DIY, хоч і є на даний момент не найпоширенішим напрямком діяльності торгових підприємств, проте має найкращі ринкові перспективи. Саме до такого виду торгівлі схиляються компанії, які займають провідні позиції на вітчизняному ринку. Сегмент «professional» обирають підпри­ємства, основним покупцем яких є професійні будівельні фір­ми.
        З розвитком вітчизняного ринку будівельних матеріалів можна спостерігати виділення у його структурі різних форма­тів торгівлі. Проведене нами дослідження показало, що якщо раніше мала місце боротьба форматів, то тепер — боротьба всередині них, причому ринок вже в основному визначив не­обхідні формати.
        У цілому на загальному ринку можна виділити наступні формати:
         1. Склад-магазин (як окремі торговельні точки, так і мережні) — торговельний об'єкт площею від 800 до 6000 кв. м.
         2.  Мережні магазини, що спеціалізуються на продажі окремих груп товарів, і універсальні.
         3. Невеликі магазини з торговельною площею до 500 кв. м.
         4. Торговельні точки на відкритих будівельних ринках — лотки, контейнери, невеликі спеціалізовані павільйони або ма­газини.
        5. Великі будівельні магазини з універсальними асортимента­ми (відділи: сантехніка, будматеріали, напольні покриття, плитка, садові рослини, садово-дачний інвентар, усе для будинку, салон дверей, шпалер й електроосвітлення).
          Проведене нами дослідження показало переважання окремих форматів у окремих сегментах (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Співвідношення різних форматів торгівлі на ринку будівельних матеріалів України, %

                  Як бачимо, ринок є дуже неоднорідним: суттєво диференцію­ються як покупці, так і продавці.
           До найбільших складів-магазинів національного формату від­носять мережі «Будмакс», «Enso group», «XXІ століття», частину магазинів мережі «Твоя кімната». Такий формат розрахований на професійних покупців.
           Узагальнене розуміння складу-магазину відповідно до прове­деного нами опитування експертів є наступним: існує виставко­вий зал, де потенційний покупець крім того, що може ознайоми­тися з основним асортиментом будматеріалів, представлених у торговельній мережі, одержує всю інформацію, про використання того або іншого матеріалу, знайомиться із каталогами виробників, одержує консультацію технічних фахівців. Існує також склад, зві­дки й здійснюється відвантаження матеріалу після оформлення й оплати замовлення. Більшість компаній, що працюють у такому форматі, займаються як оптовою, так і роздрібною торгівлею. Де­які оптові постачальники (наприклад, «Олді») паралельно пра­цюють над розвитком роздрібного напрямку.
           За словами учасників ринку 3, найбільш динамічний ріст продажів за 2006—2007 рр. демонстрували формати, близькі до супермаркету (по площі й кількості товарних груп), що працюють у форматі professіonal. На думку опитаних нами експертів, даний формат займає 20—25 % столичного обсягу продажів будматеріа­лів. Можливо, частка складів-магазинів також збільшиться за ра­хунок переформатування існуючих київських складів будматеріа­лів у силу жорсткості конкуренції й приходу іноземних мереж.
           Спрощена схема, по якій працює даний сегмент, — «прайс— склад—доставка». Спостерігається тенденція до все глибшої спе­ціалізації складів-магазинів на роздріб або професійного будівель­ника. Це викликано тим, що потреби кінцевих споживачів відріз­няються від потреб професіоналів і розвивати одночасно два напрямки в одному магазині неможливо.
            Магазини, організовані за принципом складу (без виставкової зали), також дуже поширені на вітчизняному ринку. Вони пра­цюють у сегменті b2b, орієнтуючись переважно на професійного покупця.
            У цілому асортимент складів-магазинів має свою специфіку. Крім лакофарбової продукції, побутової хімії, напольних покрит­тів та інших товарних категорій, характерних для невеликих су­пермаркетів, склади пропонують лицювальну цеглу й тротуарну експертів в усній телефонній розмові. Критерії відбору експертів: 1) досвід роботи на ринку будівельних матеріалів більше 3х років; 2) працює на позиції не нижче керівника відділу.
            У формі торговельних мереж працюють «Твоя кімната», «Бу­дівельні рішення», «Будмакс», «XXІ століття», «Майстер» (Дніп­ропетровськ), «Днепрокераміка» (Дніпропетровськ), «Мета-імпекс», «Нова лінія», «Олді», «Декор-сервіс», «Панелектро», «Капро», «Палас» (Сімферополь). Оскільки ринок будматеріалів постійно розвивається, компанії мають намір збільшувати частку своєї присутності. Так, «Нова лінія», відкривши в 2001 році пер­ший супермаркет, у кінці 2005 р. оголосила про наміри розвити мережу до 4 торговельних об'єктів. «Епіцентр» ввів в експлуата­цію кілька нових гіпермаркетів. Наявність мережі дозволяє:
       — закуповувати продукцію по більш низьким цінам;
       —  реалізувати комплексне співробітництво з національним будівельним оператором;
       — оптимізувати логістичні процеси;
       — зменшити збутові витрати;
       — більш гнучко працювати з товарними запасами;
       — раціональне проводити рекламні й промо-кампанії.
          Ці фактори значною мірою дозволяють ефективніше працюва­ти торговельному й будівельному операторові. Сегмент невели­ких магазинів торговельною площею до 500 кв. м досить щільно представлений на ринку. Концентрація вище в районах масової забудови.
          Існує розподіл на універсальні й спеціалізовані торговельні точки. Їх перевага — близькість до споживача (у першому випадку) і наяв­ність різноманітного асортименту однієї категорії (у другому). В універсальних магазинах намагаються розмістити більш широкі асортименти популярної продукції в зручній розфасовці. Такі опера­тори рідко працюють прямо з виробником. Вони користуються по­слугами великих складів-магазинів, оптових центрів.
         З появою в Києві та обласних центрах великих гіпермаркетів будматеріалів, що представляють найширші асортименти під од­ним дахом, експерти все частіше виражають побоювання щодо долі дрібних будівельних магазинів. На їхню думку, якщо в май­бутньому вони не визначаться зі спеціалізацією, то будуть остато­чно витиснуті з ринку. Тут можна навести приклад Угорщини, де після заходу великих гравців будівельної торгівлі Obі, Kastorama, Bauchaus AG й іншим місцевим мережам довелося переходити з області універсальної пропозиції в спеціалізовану сферу.
          Так, досліджуване ЗАТ Укрторгбудматерiали, яке працю саме у такому форматі у 2006 році, вперше за 10 років знизило обсяги реалізації, що пояснюється загостренням конкуренції з боку по­тужних супер- та гіпермаркетів.
          Мають місце і значні регіональні відмінності на ринку. Найро­звинутіший ринок — київський. Тут у достатньому ступені роз­винені різноманітні формати. У регіонах спостерігаються процеси становлення цивілізованої торгівлі й постійної зміни форматів, хоча тренд становлення стійкого ринкового розкладу присутній. Ринок динамічно розвивається, деякі об'єкти проходять трансфо­рмацію, вимоги замовників міняються. Приміром, спостерігається природний процес занепаду торгівлі через ринки. Розвиваються й удосконалюються цивілізовані формати (наприклад, з'являється категорія мережі торговельних об'єктів формату DIY площею бі­льше 4 тис. кв.м).
           Такі тенденції значною мірою обумовлені структурою будіве­льної діяльності по регіонах. Так, більше половини (52,6 %) обся­гів будівельних робіт у 2007 році виконано підприємствами 4 ре­гіонів: м. Києва, Донецької, Дніпропетровської та Львівської областей 4.
          Очевидною відмінністю київського ринку є те, що тут корис­туються попитом товари вищої якості й відповідної цінової кате­горії. Але існують і виключення, наприклад, високоякісна й доро­га лакофарбова продукція Johnstone's Британського концерну SіgmaKalon успішно продається у всіх регіонах України. За експе­ртними оцінками 5, 50—60 % роздрібної торгівлі в Києві дово­диться саме на будівельні супер- і гіпермаркети. Іншу частку ста­новлять базари, дрібні й середні магазини. В інших великих містах ситуація аналогічна. У містах менше користуються попу­лярністю невеликі спеціалізовані магазинчики.
           Регіональні ринки досить неоднорідні і їх складно сегментува-ти по ступеню розвитку. Наприклад, у Полтаві є тільки один склад-магазин площею 3000 кв. м з орієнтацією на професіоналів та практично нерозвинутий сегмент DIY.
          Як бачимо, ринок входить у стадію стабілізації і вже суттє­вих змін у його структурі вітчизняні підприємства не можуть здійснити. Однак існує інший чинник можливого перерозподі­лу ринку — прихід в Україну іноземних операторів будівель­ного ринку (передовсім європейських мереж, що працюють у сегменті DIY).
                 Зростання конкуренції серед постачальників будматеріалів на ринку, що скорочується, дозволить будівельникам вибирати якісні матеріали за оптимальною ціною. В таких умовах значно зростає роль професійного менеджменту на підприємствах, крупні гравці зможуть підсилити свої позиції за рахунок відходу дрібних і неконкурентоздатних операторів, які не зможуть запропонувати якісний продукт і сервіс за оптимальною ціною.        Окрім ринкових факторів на підприємство діють фактори зовнішнього середовища. Проведемо оцінку їх впливу.
         Політичні фактори.
         Політичні фактори мають важливе значення для діяльності кожного підприємства, адже новий уряд, сформований після президентських виборів в 2010 році розпочав нову економічну політику, нові економічні заходи. На даний час ще невідомо яким чином зміниться стан економіки в результаті таких змін в політиці, тому підприємство має тримати під контролем всі новини про зміни в політичному середовищі.
         Економічні фактори.
         Важливим економічним фактором є динаміка ВВП країни. Чим більше ВВП, тим більше виникає потреб у товарах різних галузей економіки. Тому цей фактор важливо враховувати і при плануванні діяльності ТОВ «Амір-К». Динаміку ВВП України представлено на рис. 2.6. З рисунку видно, що рівень ВВП за 9 місяців 2009 року катастрофічно нижчий за результати попередніх років. За 4 квартал статистична інформація ще не надана проте можна зробити попередні висновки про значне зниження ВВП в 2009 році. Прогноз на 2010 рік також не втішний, Міністерство Фінансів дає інформацію про збільшення ВВП до рівня 105000 млн. грн. (на 10,5% до 2008 р.), проте це навряд чи об‘єктивний прогноз.

 

Рис. 2.6. Динаміка ВВП, млн. грн.

 Важливим фактором є рівень інфляції. Адже при плануванні витрат більше ніж на 1 квартал, фінансові менеджери ТОВ «Амір-К»  мають враховувати чинник інфляції.

 

Рис. 2.7. Рівень інфляції (споживчих цін)

 Всі ці фактори підсилюються наслідками фінансово-економічної кризи, яка сталась в Україні в 2008-2009 рр.   внаслідок фінансової кризи в США та Європі. 

 Соціально-демографічні фактори.

Можна зазначити значний вплив соціальних та демографічних процесів на діяльність ТОВ «Амір-К». Так, наприклад збільшення доходів громадян, призводить до збільшення рівня споживання, а це в свою чергу у попиті на будівельні матеріали.

 

Рис. 2.8. Рівень доходів населення

 

Чисельність населення країни, зокрема чисельність активного населення, також має своє значення, адже чим більше громадян в країні, тим більше кваліфікованих спеціалістів можуть бути виховано, що надасть можливість займати вакантні посади підприємства. 

Природно-екологічні фактори. На діяльність підприємства ТОВ «Амір-К»  незначний вплив мають природно-екологічні фактори. При підвищенні вимог до екологічності виробничих та офісних приміщень попит на товари ТОВ «Амір-К»  збільшиться.  
         Проведений аналіз зовнішнього середовища говорить про наявні негативні тенденції в 2010 році, майже всі фактори показують негативний вплив на діяльність підприємства. отже, очікується кризовий стан зовнішнього середовища. В таких умовах підприємству потрібно дуже зважено планувати економічні заходи та постійно слідкувати  за фінансово-економічним станом підприємства. В кризових ситуаціях дуже важливо слідкувати за рівнем витрат, максимально їх скорочувати, залишаючи лише найбільш необхідні.
       Отже, основними загрозами зовнішнього середовища досліджуваного підприємства виступають кризові економічні явища в країні, зокрема і на будівельному ринку, падіння попиту, зниження платоспроможності населення та юридичних осіб. 
      З іншого  боку  передбачається  поступовий вихід з кризи, відновлення економічного зростання в Україні, окрім того деякі будівельні компанії отримали державні субсидії для відновлення будівництва житлових будинків. Таким чином, можна очікувати поступове пожвавлення на ринку будівельних матеріалів.
       Для оцінки внутрішнього потенціалу підприємства основні показники вже були наведені в пункті 2.1. роботи. В результаті проведеного аналізу можна зазначити такі сильні сторони підприємства:
       -         стабільний колектив працівників, низька плинність кадрів;
       -         гнучка система управління;
       -         гнучка та здатна до швидкого адаптування система ціноутворення, що дозволяє тримати низькі ціни і створювати конкурентну перевагу;
       -         великий досвід роботи на ринку.  
        Слабкими сторонами підприємства є:
       -         відсутність власних складів, користування орендованим;
       -         слабкий фінансовий стан;
       -         невисока рентабельність.    
          За результатами проведеного аналізу складемо матрицю SWOT-аналізу для ТОВ «Амір-К» (рис. 2.9)

 

Рис. 2.9. Матриця SWOT-аналізу ТОВ «Амір-К»

 В матриці приведено стратегічні напрямки дій для підприємства ТОВ «Амір-К», в результаті дії на нього різних факторів. Зокрема, при дії сприятливих факторів внутрішнього середовища та несприятливих зовнішнього підприємству можна рекомендувати розширювати ринок за рахунок пропозиції вже існуючим клієнтам більш широкого асортименту товарів.  

 2.3. Оцінка ефективності конкурентних  стратегій ТОВ "Амір-К"

                При аналізі системи управління підприємства ТОВ «Амір-К» було з‘ясовано, що керівники підприємства не визначають власну конкурентну стратегію. Проте аналіз конкурентів проводиться, і власну конкурентну позицію на ринку підприємство визначає. Проведення досліджень конкурентного ринкового середовища покладається на відділ маркетингу підприємства ТОВ «Амір-К».
          Для визначення конкурентних переваг підприємства ТОВ «Амір-К» проведемо порівняння підприємства із конкурентами по ключовим позиціям (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Порівняння позицій конкурентів

Для визначення конкурентної стратегії ТОВ «Амір-К» побудуємо карту стратегічних груп конкурентів (рис. 2.10, побудовано на основі табл. 2.6).
         З рисунку видно, що сектор торгівлі через супермаркети з широким асортиментом будівельних матеріалів щільно зайнятий великими торгівельними фірмами. На карті стратегічних груп конкурентів видно, що слабо зайнятими є сфери спеціалізованої торгівлі, з вузьким сфокусованим асортиментом, а також сфера оптової торгівлі з широким асортиментом на складі.   

  

Рис. 2.10. Карта стратегічних груп конкурентів ТОВ «Амір-К»

 Проведемо оцінку конкурентних позицій основних конкурентів ТОВ «Амір-К», їх  ринкових переваг та недоліків (табл. 2.7)

Таблиця 2.7

Порівняльна характеристика підприємств-конкурентів

 Проведемо оцінку конкурентоспроможності підприємства за методом рейтингової оцінки (табл. 2.8).

1)     

Таблиця 2.8

Рейтингова оцінка конкурентоспроможності підприємств

 Отже, можна визначити такі чинники конкурентоздатності в галузі торгівлі будівельними матеріалами:
           1)    власна збутова мережа
           2)    наявність своїх складів
           3)    великий асортимент в наявності
           4)    невисока вартість
           5)    співвідношення «ціна-якість»
           6)    оперативність і точність виконання замовлень постачання постійне відновлення асортименту.
          Вагомість критеріїв визначалися експертною комісією у складі автора роботи, директора та комерційного директора ТОВ «Амір-К».  В результаті проведених розрахунків можна зробити приблизну оцінку конкурентоспроможності підприємств. Найбільший бал отримала фірма ДП «Строй-Маркет». ТОВ «Амір-К» програє за такими критеріями як умови платежу, швидкість доставки, наявність і зручне розташування складів. 
          Для визначення конкурентної стратегії підприємства ТОВ «Амір-К» використаємо матрицю Портера (табл. 2.9).  

Таблиця 2.9

Вибір конкурентної стратегії за матрицею М. Портера

 Можна сказати, що ринок збуту частково носить масовий характер (адже будівельні матеріали купують не тільки спеціалізовані будівельні фірми, але і велика частина населення). Стратегічною перевагою підприємства ТОВ «Амір-К» на даний час є низькі ціни.  Отже, за даною матрицею можна обрати стратегію лідерства в зниженні витрат на широкому ринку будівельних матеріалів, та фокусування з акцентом на зниження витрат на вузькому сегменті оптового ринку.
          Стратегія фокусування ґрунтується на отриманні (формуванні) конкурентних переваг і закріпленні ринкової позиції на досить вузькому сегменті рику (за продуктовою або географічною ознакою). Прикладом такої стратегії може бути фокусування зусиль в окремому регіоні чи області України. Стратегія фокусування є актуальною, коли фірма не має достатніх виробничих потужностей і конкурентної позиції на великому сегменті ринку. Саме таке положення займає ТОВ «Амір-К». Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші на основі низьких витрат, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.
           За іншою класифікацією конкурентних стратегій, фірми які обрали стратегію фокусування на зниженні витрат називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:
       -         наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;
       -         відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
       -         неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;
       -         наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
          Не можна сказати, що всі ринкові умови, в яких працює підприємство ТОВ «Амір-К» відповідає даній стратегії. Окрім цього слід зазначити, що ТОВ «Амір-К» несе певні ризики, обираючи дану стратегію, зокрема:
          1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
          2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів;
          3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
          4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задоволь­нити потреби сегмента іншим способом.
          Саме тому доцільним є перегляд обраної підприємством ТОВ «Амір-К» конкурентної стратегії та її зміни.
          Для оцінки ефективності стратегії підприємства було вирішено переглянути зміни стратегії підприємства і їх зв‘язок із динамікою ключових показників ефективності (КРІ). 
           Опитування керівників підприємства показало, що спеціальної системи КРІ на підприємстві не розроблено, проте вони можуть виділити такі важливі для них показники економічної діяльності підприємства, для яких проводиться моніторинг значень кожного звітного періоду:
       -         виручка;
       -         прибуток;
       -         кількість постійних споживачів.  
          Оцінка впливу стратегії на КРІ для підприємства ТОВ «Амір-К» проведено в таблиці 2.10.  

Таблиця 2.10

Оцінка ефективності конкурентної стратегії ТОВ «Амір-К»

 З таблиці видно, що в 2007 році підприємством було змінено стратегію. Це сталося в результаті «будівельного буму» в Україні, розширення фінансових можливостей як населення так і підприємств з рахунок банківських кредитів. Отже, зміна ринкових умов, покращення факторів зовнішнього економічного середовища, збільшення попиту, призвело до рішення керівництва підприємства про зміну стратегії: з стратегії широкого охоплення ринку (сегменти фізичних і юридичних осіб) за рахунок низьких цін – до стратегії фокусування на сегменті юридичних осіб, будівельних компаній. Дана стратегія принесла добрі результати в 2007 та 2008 році. Проте, в 2008-2009 році прибутковість підприємства впала, якщо вирахувати процент інфляції. Збільшення виручки і прибутку в 2009 році сталося лише за рахунок збільшення цін в результаті підвищення курсу долара США і інфляції в країні. Але, якщо глянути на КРІ «приріст постійних клієнтів», то можна побачити, що їх кількість зростає значно меншими темпами ніж у 2007 році. Це говорить про втрату конкурентних переваг підприємством і про слабку ефективність даної стратегії в теперішніх умовах зовнішнього середовища.       
          В результаті проведеного аналізу можна зазначити, що стратегія, яка використовується підприємством ТОВ «Амір-К»  останні три роки підходила під умови зовнішнього і внутрішнього середовища до 2 половини 2008 року. Під час зміни зовнішнього середовища підприємства стратегія не була адаптована до нових умов, а стара стратегія в нових умовах функціонування дала погані результати. Тому знову приходимо до висновку про необхідність перегляду стратегії підприємства.   

  Розділ 3. Обгрунтування та реалізація стратегії диференціації на ТОВ "Амір-К"

3.1.Розробка стратегії диференціації на підприємстві

В результаті проведеного у другому розділі дослідження ми дійшли висновку, що підприємство ТОВ «Амір-К» має підсилювати свої конкурентні позиції на ринку, а тому має переглянути конкурентну стратегію. Для прийняття рішень по розробці стратегії для підприємства ТОВ «Амір-К» використаємо такі методи як SWOT-аналіз і матриця Ансоффа. SWOT-аналіз вже було проведено в 2 розділі роботи. Основними загрозами зовнішнього середовища досліджуваного підприємства виступають кризові економічні явища в країні, зокрема і на будівельному ринку, падіння попиту, зниження платоспроможності населення та юридичних осіб. 
      З іншого боку передбачається поступовий вихід з кризи, відновлення економічного зростання в Україні, окрім того деякі будівельні компанії отримали державні субсидії для відновлення будівництва житлових будинків. Таким чином, можна очікувати поступове пожвавлення на ринку будівельних матеріалів.
      В матриці приведено стратегічні напрямки дій для підприємства ТОВ «Амір-К», в результаті дії на нього різних факторів. Зокрема, при дії сприятливих факторів внутрішнього середовища та несприятливих зовнішнього підприємству можна рекомендувати розширювати ринок за рахунок пропозиції вже існуючим клієнтам більш широкого асортименту товарів.  
      На основі отриманих висновків, наявних можливостей, переваг підприємства, слід визначитись із напрямками його подальшого розвитку. Для того, щоб роздивитися всі можливі в умовах ринку стратегії росту, скористаємося матрицею Ансоффа (матрицею “Продукт - Ринок”).

         Рисунок 3.1. Матриця “Продукт - Ринок”

 Достатньо доцільною виглядає стратегія розробки товару. При даній стратегії споживачам підприємства, які вже існують, передбачається запропонувати нові продукти. Для підприємства ТОВ «Амір-К» – це стратегія розширення асортименту.
         Стратегія диверсифікації передбачає вихід з новими товарами на нові ринки. На даний час ідей щодо диверсифікації бізнесу у власників підприємства ТОВ «Амір-К» немає.  Дана стратегія також не може бути використана з причини відсутності на даний момент можливостей у фінансуванні розвитку нових товарів та нових ринків.
       Стратегія “Розширення меж ринку” припускає вихід із старими продуктами на нові географічні ринки, а також пристосування продукту до вимог нових цільових сегментів. Проте дана стратегія не може бути прийнятною для підприємства ТОВ «Амір-К». Рішення про збільшення обсягів продажів будівельних матеріалів потребує великих капіталовкладень у рекламу і пропозицію продукції новим цільовим сегментам, що потребує додаткового фінансування.
         Для здійснення більш глибокого проникнення на ринок, як випливає з аналізу маркетингового середовища, потрібно розширення системи розподілу товару на ринку, що є одним з основних чинників, які стримують збільшення обсягу продажів. Збільшення частки продажів будівельних матеріалів  на ринку можливо при залученні до продаж значних оптових фірм, які мають власну налагоджену збутову мережу. Залучення великого оптовика, який зарекомендував себе на внутрішньому ринку, дозволить швидше привернути увагу покупця до будівельних матеріалів.  
       Таким чином,  можна виділити такий стратегічний напрямок розвитку підприємства як необхідність розширення асортименту. З проведеного у 2 розділі дослідження було виявлено, що пропонований асортимент є слабким місцем при порівнянні конкурентних переваг. Таким чином, за даною материцею прийняття рішень і розробки стратегії можна рекомендувати впровадження нових асортиментних груп та пропонування їх вже існуючим споживачам. Більшість авторів називають таку стратегію – стратегією диференціації.
          Розглянемо можливості різних напрямків диференціації для досліджуваного підприємства ТОВ «Амір-К».
         Товарна диференціація. Дана стратегія означає створення позитивних відмінностей у товарі фірми порівняно з конкурентними товарами-аналогами. Основою товарної диференціації є товарні інновації. Навряд чи підприємство ТОВ «Амір-К» зможе запропонувати товарні інновації на даний час, так як не є виробником товарів, а виступає на ринку оптовим посередником у торгівлі. Проте, відмінністю фірми від конкурентів може стати пропозиція широкого спектру будівельних матеріалів, не тільки для зовнішніх, але і для внутрішніх робіт. Слід відмітити, що на ринку присутні великі гіпермаркети будівельних матеріалів, які пропонуються дуже великий асортимент.  Але вони не є конкурентами підприємства ТОВ «Амір-К», адже працюють в основному на ринку кінцевих споживачів (фізичних осіб). А прямі конкуренти підприємства ТОВ «Амір-К» - оптові фірми, які працюють з будівельними компаніями найчастіше мають спеціалізований обмежений асортимент товарів.
      Диференціація упаковки. Дана стратегія передбачає пошук відмінностей в упаковці товару. Проте підприємство ТОВ «Амір-К» не є виробником товару, тому упакування товару змінювати не може.
       Сервісна диференціація. Дана стратегія передбачає пошук і створення позитивних відмінностей у сервісному обслуговуванні споживачів фірми. На підприємстві ТОВ «Амір-К» вже створено такий вид сервісних послуг як доставка товарів. Слід відмітити, що можливістю диференціації тут буде на сама послуга доставки, а саме проведення вчасної доставки, чи найшвидшої доставки серед конкурентів. Проведений у 2 розділі аналіз показав, що показник швидкості доставки у ТОВ «Амір-К» найнижчий в порівнянні із найближчими конкурентами. Саме тому – це є резервом підвищення конкурентоспроможності підприємства. Якщо ТОВ «Амір-К» найде можливості організувати поставки в термін 2 дня, що менше ніж у конкурентів (найчастіше термін поставки 5 діб), то підприємство набуде стійкої конкурентної переваги за допомогою сервісної диференціації.
      Отже, модифікуючи значення стратегії диференціації для торгівельного підприємства можна відзначити, що для підприємства ТОВ «Амір-К» є доцільним використання товарної диференціації, зокрема представлення більш широкого асортименту покупцям, ніж спеціалізовані конкуренти.
       Ще одним аргументом за вибір цієї стратегії є те, що будівельні компанії значно скоротили штат працівників в період кризи. Під час скорочення зменшилась кількість працівників у відділах закупівлі (постачання). Тому на даний час працівники відділів постачання не проводяться  такий детальний аналіз ринку, як це робилось раніше. Також можна передбачити, що більш зручним буде відділу постачання робити велике замовлення в одному місці. А отже, асортимент підприємства ТОВ «Амір-К» має дозволяти здійснити вибір потрібних матеріалів будь-яких видів оздоблювальних матеріалів.
       Аналіз конкурентних переваг основних конкурентів підприємства ТОВ «Амір-К» на ринку показав, що більшість підприємств має неширокий асортимент, найчастіше представлений матеріалами для будівництва і зовнішнього оздоблення. Проте, матеріали для внутрішнього оздоблення пропонуються значно рідше. Отже, розширення асортименту підприємства ТОВ «Амір-К» передбачається за рахунок таких товарних груп: керамічна плитка, декоративна штукатурка, шпаклівки, фарби, леноліум, ламінат.
         Також привабливим вважається альтернативна стратегія сервісної диференціації.  Досягти конкурентної переваги в сфері швидкості постачання підприємство ТОВ «Амір-К» зможе за рахунок збільшення запасів на складах, закупівлі додаткової транспортної техніки, укладання договорів із транспортним посередниками, оптимізації бізнес-процесів обслуговування замовлення клієнта з метою підвищення їх швидкості.
       Отже, можна сказати, що найбільш доцільною для підприємства ТОВ «Амір-К» за сучасних умов, що склались на ринку, це вибір конкурентної стратегії диверсифікації.    

 3.2. Оцінка ефективності використання запропонованих напрямків диференціації на ТОВ "Амір-К" 

                Визначимо доходи і витрати по проектам реалізації стратегії диференціації   підприємства ТОВ «Амір-К».
         1 проект. Товарна диференціація
         Проведемо прогнозування доходів. При введенні нової асортиментної групи структура продаж залишається такою ж. Інформація про асортиментну групу «Внутрішні роботи» приведена в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Інформація про асортиментну групу «Внутрішні роботи»

За рахунок збільшення асортименту та підвищення рівня наявності товару на складі підприємство отримає можливість збільшити обсяг продажу в середньому на 12%. З них  7% - це звичайний приріст обсягів продажу підприємства ТОВ «Амір-К» кожного року. А за рахунок введення нової товарної групи передбачаються додатково отримати зростання виручки на 5%. Досвід із введення нових асортиментних позицій підприємства ТОВ «Амір-К» показує, що зростання продаж  відбувається в середньому на 4-5%.
          Проведемо розрахунок отриманих підприємством доходів (табл. 3.2) 

Таблиця 3.2

Прогноз обсягів та структури продаж підприємства ТОВ «Амір-К»

 При такій схемі збуту отримаємо виручку за рік в сумі 8752,52 грн., що на 1005,19 тис. грн. або на 12,9% більше ніж у 2009 році.
          Розрахунок собівартості реалізації приведений в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Розрахунок собівартості реалізованих товарів

підприємства ТОВ «Амір-К»

 Із врахуванням сезонності продажу складемо прогноз доходів від реалізації тільки додаткової асортиментної групи підприємства ТОВ «Амір-К» по кварталам на наступний рік (табл. 3.4).
          Для забезпечення  такого  росту  продаж  підприємству  необхідно  буде  збільшити  оборотні  кошти  та  зробити  запаси  більшого асортименту товарів на складі. На даний час запасу нового виду товарів немає, необхідно провести закупку товарів на суму 50 тис. грн. 

Таблиця 3.4

Прогноз виручки від реалізації нової асортиментної групи підприємства ТОВ «Амір-К»

                Фінансування оборотних коштів передбачається за рахунок короткострокового кредиту.
         Кредит підприємству пропонується брати в АКБ Приватбанку, де воно і обслуговується. Банк надасть кредит під 25% річних в гривні на півроку. Мета кредиту: поповнення оборотних коштів підприємства. Графік погашення кредиту підприємства ТОВ «Амір-К» приведено в таблиці 3.5.
         По підприємству за таких обсягів збуту зростуть витрати. Перш за все необхідно зазначити, що для забезпечення такого обсягу продаж не потрібно  додатково наймати менеджерів по продажам. Врахуємо додаткові витрати на складування, так як склади підприємства ТОВ «Амір-К» орендує. 

Таблиця 3.5

Графік погашення кредиту підприємства ТОВ «Амір-К»

Додатково знадобиться 10 м.кв. за ціною 50 грн. за м.кв:
          10 * 50 = 500 грн. на місяць
          500 * 12 = 6000 грн. на рік
          Витрати на збут потрібно збільшити на 15%, щоб досягнути такого росту продаж. Розглянемо більш детально бюджет маркетингових витрат.
         Основна  стратегії  реклами  –  це  ознайомлення  вже  існуючих  споживачів із новими  видами  послуг  підприємства  ТОВ  « Амір-К ».  Тобто  рекламна  підтримка вже існуючих споживачів – юридичних осіб. На даний момент ця можливість на підприємстві ТОВ «Амір-К» майже не використовується. Пов‘язано це перш за все із нестачею робочого часу менеджерів для організації інформування існуючої бази клієнтів про новини компанії. Фірмі слід  запропонувати розширити штат та створити відділ маркетингу. Саме на маркетологів буде покладено обов‘язки із організації підтримки клієнтів.
          Для даного напрямку рекламування будемо застосовувати інформацію про клієнтів, яку вони оставили про себе:
       -      під час реєстрації на сайті;
       -      при заповненні анкети в офісі.
      Ця  інформація  містить  або   фізичні  адреси  проживання  клієнтів, або адреси їх електронних поштових скриньок. Інформувати клієнтів передбачається особистими листами-проспектами на ці адреси. У проспектах може бути інформація про нові послуги, або акції, просто інформація-нагадування перед початком сезону. Керівництво підприємства ТОВ «Амір-К» сподівається, що ці заходи дадуть відгук, і обсяг замовлень збільшиться на 1-2%. Слід відмітити, що це додаткові рекламні засоби. Проте, пропонується залишити і основні способи реклами, які підприємство ТОВ «Амір-К» вже використовує з року в рік.
         Засоби реклами та час їх проведення для даної частини стратегії приведено в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Засоби нагадувальної реклами для клієнтів

 Наведемо зведений план по рекламним заходам, описаних у стратегії реклами підприємства ТОВ «Амір-К»  на 2011 р. (табл. 3.7). Банерну рекламу доцільно проводити раз на квартал наприкінці сезону для стимулювання продажів. Розсилання листівок передбачається провести як раз перед початком сезону в грудні місяці. Роздача проспектів «із рук – в руки» має проводитись безпосередньо в період підвищеної зацікавленості споживачів, під час сезону ремонтів і будівництва. Реклама на транспорті також передбачається всередині сезонних спалахів. Реклама в друкованих ЗМІ має проводитись майже весь період, але для економії ми виключили з бюджету 4 місяці, коли очікується найменша активність клієнтів.   

Таблиця 3.7

План рекламної компанії ТОВ „Агропромбудіндустрія” на 2011 р.

 Витрати підприємства ТОВ «Амір-К» на розміщення реклами в ЗМІ в 2011 році показані в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8

Витрати на розміщення реклами в ЗМІ в 2011 році

 Бюджет рекламної компанії підприємства ТОВ «Амір-К» на 2011 рік приведено у таблиці 3.9.

Таблиця 3.9

Бюджет рекламної компанії підприємства ТОВ «Амір-К»  на 2011 р.  

 

Отже, із розрахунків видно, що запланований бюджет на рекламну компанію буде виконано. Бюджет складає 19600 грн.  на квартал.
          Розрахунок додаткових операційних витрат підприємства ТОВ «Амір-К» для реалізації нової групи товарів показано в таблиці 3.10.

Таблиця 3.10

Розрахунок додаткових витрат підприємства  ТОВ «Амір-К» для реалізації стратегії товарної диференціації на місяць

 Графік отримання доходів і понесення витрат, розподілені на 4 квартали показано в таблиці 3.11. Розрахунок ефективності будемо проводити враховуючи 2 роки на реалізацію цього проекту.  Передбачимо, що виручка від реалізації даної асортиментної групи на другий рік не зміниться. Проте на другий рік вже не буде інвестицій в поповнення оборотного капіталу, затрат на сплату відсотків.

Таблиця 3.11

План доходів та витрат підприємства ТОВ «Амір-К», тис. грн.